科石把人效管理定义成一个闭环，我们谈起人效，实际上很多人都会想到构建人效指标，比如人均销售额、人均利润、百元（万元）人工成本销售额……类似这样一些经典的人效指标。

 

实际上不光是今天，从过去到现在一直以来都在密切关注（上述指标），那么就像刚刚开场的时候崔老师讲的现在整个大环境发生很大的变化，环境越来越不确定了，大家在做企业管理过程中越来越强调向内求增长。因为向外求增长容易遇到这样那样的不确定性，但向内求增长往往它的确定性相对是较强的。

 

我们所说的科石人效管理闭环，指的是说我们在做人效管理的时候，首先是从认知开始的，认知包括了我们怎么去定义和理解人效，包括角色的分工是完全靠人力资源部吗？还是说需要我们的高层来推动？还是我们的各个部门负责人？他们分别扮演什么样的角色？包括在人资当中会强调一点，就是企业在不同发展阶段的时候，在初创期、成长期、成熟期、转型期，那么人效管理——我们叫攻防策略——有何不同？

 

 

这个是不是都要靠减员或者说降薪等等这样一些策略来提人效呢？很多企业一说到人效管理，或者说人效的提升马上就会想到明年不加薪了，明年不招人了等等这样的一些策略。实际上这是一个很大的误区。就是提人效到底提的是什么？这叫认知层面。

 

第二个就是指标。指标指的是分析什么。人效的指标就是如何来设计？它的底层逻辑是什么？

 

第三部分叫做分析。指标和分析是两个概念，指标强调的是统计、监测、展示可视化……这样的一系列行为；而分析其实更强调的是我要形成诊断、形成判断，我要做一些关联性的分析——什么驱动了人效？人效这样的一些数据又能影响什么？它体现了什么？说明了什么？

以至于我需要做出什么样的决策和后续的预动作。这个讲的是分析。

 

最后一个层面叫改善。改善指的是当我做出了这样的分析和洞察，那么接下来我怎么样去提升？我采取什么样的一些关键策略？包括我的行动计划等等。

 

所以我们把人效管理闭环定义了4个步骤。第一个步骤叫提认知。就是我们在企业内部在推动这件事情的时候第一要拉齐认知、提高认知，然后分清楚大家的角色、分工。第二个叫定指标、建模型。就是定出人效指标，然后建立我们一系列的报表或者可视化的内容。第三个就叫盘差距、找根因。就是我们需要去明确我们的目标值，明确我们的差距，然后找出主因和根因。最后一个叫做出策略、施行动。就是要定出改善策略和行动计划。我们把这个叫人效管理闭环。

 

基于人效管理闭环我分别稍微展开几个关键点，就是“什么是人效？”。

 

我们把人效分成两类，第一类叫狭义人效，就是我们大多数所提到的那个人效，比如说人员效益、成本效益，也就是所谓的那中间这两个红色色块，讲的是人效和钱效。人员效益和人工成本投下去所带来的产出。但是从整体逻辑的角度来讲，狭义人效构建的逻辑是基于叫产出和投入之间的这样一个比例关系。我们可以理解为我们公司的业绩产出、业绩输出，比如说公司的销售额、营收、利润、包括公司的业务价值、公司的估值等等。那么除以我们的输入，我们输入的是什么呢？输入的是“人头”。我们需要投入人工成本。这个时候就会产生一系列的指标，比如说收入除以人数等于人均销售额，收入除以人工成本叫百元或万元人工成本销售额。这就是最常规的。

 

当然在分析的时候，我们免不了会做另外一个层面的分析。当我们看到了人员效益和成本效益，类似像人均销售额或者是每元人工成本销售额这样的一些指标的同时，我们可能需要展示我们的人均成本这样的一些数据来体现我们对于人数和人工成本的一个健康性的分析。

 

比如说用我们的人工成本除以人数算出来的是人均人工成本，用公司的运营成本除以人数算出来的是人均运营成本，用我们的人工成本和运营成本的比例去做分析我们可以理解为人工成本占整个公司成本也就是占运营成本的这样一个比例。还有包括人工成本占公司整理研发费用的比例等等类似于这样的一些做法。我刚刚讲的比如说人工成本占研发费用的比例，有些研发性的企业就会这样去做一些统计。以及包括人工成本自身的结构，人工成本包含了薪资、福利、HR职能成本这三大类，那这个结构本身，成本的各个模块之间是不是健康的、合理的。我们把它叫做狭义人效。

 

基于这样的一些人效的分析维度，我们就可以把它拆分成不同类型的一些关键指标。我们可以把它叫做成本效益、人员效益、人员成本和成本结构四大维度的指标。

 

这个指标实际上可以做很多的细分，比如说人员效益、人均销售额，当然我们可以统计销售人员的人均销售额，也可以针对面向不同的区域公司、不同的品牌、不同的事业部去关注他们的人均销售额、人均毛利，人均利润等等。也有可能跟这个价值有关的，比如说人均的客户数、人均的建筑面积、人均的管理资产等等，也可以从这样的一些维度去做一些延伸。那么成本效益，刚刚讲到的每元/百元/万元人工成本销售额、利润毛利等等。好，我就不多说了，这些都属于狭义人效。

 

那么，另外一个层面我们把它叫做广义人效。广义人效指的什么呢？

 

刚刚狭义人效从HR专业的角度很容易理解，很容易被定义，但是实际上你一旦走出人力资源部，一旦到了我们公司老板那里、公司高层那里、经营层那里，当我们遇到业务老大的时候，你会发现你跟他讲专业或者讲这种狭义的人效指标，他可能并没有那么大的敏感度。

 

同时的，我们经常会发现我们的业务老大们，他们关注的人效实际上五花八门的定义都不同的。比如说人才的，比如说我们现在的人才队伍状况怎么样，我们的人才结构怎么样，人才梯队怎么样，他会理解为这些也是人效。再比如说那我们的研发效率怎么样，我们的生产效率怎么样，他会认为说这些也是人效。所以我们会经常遇到这样的一个情况，我要讲的是我们可以重新来定义人效，就是把它概括成叫做广义人效。我们所说的广义人效更多是叫做组织与人才效能，从组织与人才效能这样的一个角度讲，我们就可以延展为组织管理或者人才管理的价值产出，或者是包括HR的价值增值、HR的价值创造。

 

组织与人才效能分析包含了狭义人效，同时也包含了我们对于人员配置、人员效率、HR职能效能、组织效率、组织效能，所以我们把这个叫广义人效。

 

那么我们来看，第一个就是人力配置和人才管理。它强调的是我们有什么。我们的人才总量合理吗？跟业务增长相比合理吗？我们的人才结构健康吗？我们的人才梯队、人才成长速度包括人才的内外部流动、横向流动健康吗？……这些都是人力配置和人才管理的关键指标。

 

那第二个维度就是我们做了什么，就是人力资源的运行效能。它强调的是HR职能运行过程中我们的招聘效能、培训效能、薪酬绩效有效性。

 

从而产生第三个维度叫人效，也就是上一页的狭义人效。以及（更进一步的）广义人效，我们可以把它叫组织效能。

 

我们在这个图里面它的核心逻辑就是从输入到输出，并且这个输出定义为从人和组织两个角度去理解。所以就是我们在这样的一个架构里面所展示出来的，我们定义为广义的人效，就是组织人才效能。

 

实际上你也可以理解为它并不完全都是线性的，它也是一个闭环。随着人效的提升和组织效能最后两个的提升，我们可以引入更加优秀的人才、更加合理的人力配置。所以它是一个这三者之间——你也可以把它画成三角形——或者说这四个维度之间——它是一个类似于田字格，把它变一个菱形田字格这样的一个结构，它们是互相促进、互相牵引的这样一个关系，不一定都是线性关系。我们把这个广义人效可以理解为就是人力资源管理创造价值的价值链。通过这样的一个价值链，不断促进人力资源管理的价值增值。