我们在面向不同发展阶段的时候，在初创-成长-成熟不同阶段的时候，我们选取的策略是不同的。这是一个非常重要的观点，我快速讲一下。

 

在成长初期往往不关注人效，也不需要。因为初期的时候强调的是活下去，业务逻辑、产品逻辑跑通。

 

成长期或者是快速成长期的时候，我们强调的是进攻策略，精准的投入，资源投入。人效可以先降后升，可以关注人效的回正周期，不一定要考核人效。你可以先低后升，但是我会关注连续人效和持续总人效，三年里面每年的增长，人效的增长速度以及三年的总人效。这样确保什么呢，就是我们可以通过这样的一种人效的投入和进攻策略，最终促进公司的增长。因为在成长和快速上升阶段更强调以业务为中心。

 

那么在成熟期，或者说成熟期1、成熟期2的时候，慢慢过渡到攻守平衡和防守策略。那么在这个阶段会强调人效管理的闭环，公司内部就开始推动一些活动，甚至把它当做运动来做了。在成长期的时候只是关注甚至不考核的，但在成熟期的时候可能要开始有考核，开始把人效对接到人工成本的管理和人数的增长。当然所谓的防守策略可能还会包含着比如说裁员这样的一些动作——当然这是比较激进的动作了。

 

也就是说面向不同发展阶段人效的策略是不同的。那么，面向三类角色——高层、HR、部门长——我们说了叫“提认知、分角色”。

 

 

高层要总控引导。因为高层不需要知道细节，他也没有必要说变成专家，高层能帮我们站台就不错了。高层要持续的倡导。我们发现高人效的企业，在高层这个角度普遍都是他的关注度是很高的。

 

那么HR的话呐，需要去监测、建立这样的一些指标模型，监测牵引整个人效的运行。

 

部门负责人要懂得担责。部门负责人要担责，要制定本部门的人效提升的计划，这个很关键。我举个例子，很多人都在问我说，杨老师，研发部门的人效怎么衡量。我说我可以告诉你怎么衡量，我的课程，包括白皮书也有专门针对研发人员的人效衡量。有专门的一个章节在讲，它背后有方法论，有ABC三种方法。

 

那你学会了之后，你自己做了一个PPT，你走到研发部门负责人那边说“王总你看一下，我给研发部门定了一系列的人效指标，你觉得怎么样？”这样的一个过程实际上是非常低效的，很有问题的一个逻辑（流程），就是谁写PPT谁被评价。王总大概率的表现是什么，他肯定要摇头说这不是我要的，你不懂研发等等，对不对？所以好的做法是什么？好的做法是我们人力资源部会整体上有倡导，有方法论、有结构，然后我们需要跟研发的负责人共同共创出结论。我们提供的是结构或者方法论，研发老大本人他有责任、有义务去定义本部门的效能和人效。

 

所以在这个地方我经常讲不管是对HR，还是对企业的中高层，我们做工作坊研讨不光是HR来听，很多时候都是部门负责人（来学习）。我们强调部门负责人有责任、有义务去定义和提升本部门的效能和人效。你不定义谁定义呢？如果你定义不出来，是你能力有问题。你作为部门负责人，你作为最懂研发的这样的一个人，全公司最懂研发的人就是你研发总监，那么你说你不懂研发效能怎么衡量，研发的人效怎么衡量，你说这不觉得有问题吗？