科石推出“你问我答——非ChatGPT，有温度更有专业度”栏目，收到不少HR提交的问题，小编整理了若干和培训相关的话题，并邀请科石资深顾问进行解答，现发布如下，以飨同仁。

 

 

Q：这两年都在讲企业培训要为业务赋能，到底该如何理解这句话？

 

科石顾问王如斌：我认为可以从两个层面来理解这句话。首先是从宏观设计的角度，培训必定是与企业发展战略密切相关的，要做到“从战略出发，到培训落地“，即从公司战略到培训之间的逻辑链路一定是清晰的，确保培训一定是为战略落地而服务的。再者就是从微观的培训项目或者课程来看，培训的资源一定要是具备业务属性的，从培训师的沟通语言体系到教学的内容案例，一定都是与业务紧密相关的或者说是基于业务场景而设计的，加之培训后的跟进与辅导措施等，也要始终紧扣业务发展的目标。

 

 

Q：“为业务赋能”的培训重心是什么？

 

科石顾问王如斌：我认为重心可以从“硬”和“软”两个层面来考虑。首先是“硬”的层面，这个其实无需多言，我们都希望培训能够直接推动业务成长，带来实实在在的业绩，那自然而然与培训相关的目标设定、机制建设都要围绕业绩与目标达成而开展。其次是“软”的层面，一方面要有认知的转变，我们要让参与培训的学员清晰地意识到当下参与的学习是与业务直接相关的；另一方面要有“动力”的输入，通过各种有形无形的方式促动学习的参与者以推动业务增长为使命，激发内在的潜能。

 

 

Q：围绕“业务赋能”，HR应该建立怎样的系统化思维？

 

科石顾问王如斌：我认为需要战略思维、业务思维、价值思维与危机思维。战略思维即是要站在山顶看山下，现在业界常谈的降维打击和升维沟通其实就是最典型的战略思维运用；业务思维即跳出当前角色限制，换位思考，从业务视角出发思考需要什么、实现什么、舍弃什么；价值思维指向的是效率与效力、短期与长期，不仅要有短期的价值呈现，而且需要塑造长期的价值增长，将资源投入更能够产生价值的关键事项上；危机思维更是当前不确定环境下必备的思维，要做“危机感驱动的企业”，不做“危机驱动的企业“，时刻警惕，方能行远。

 

 

Q：如何考量“为业务赋能”培训的成效？

 

科石顾问王如斌：从定义目标开始，为培训项目设置“可衡量”（可衡量不意味着可完全量化）的培训目标，例如可以借助柯式四级的经典模型，从最初级的学习感受到最终的成果产出，在最初的时刻就设置好相应的目标（如达成多少业绩、完成哪些关键事项、到多多少满意度），以“可衡量”的目标直接反映培训/学习发展所带来的价值。