1.为什么近几年来，企业人力资源管理会特别强调任职资格体系的建设？（是基于怎样的原因？为了解决什么问题？）   

 

进入人力资本时代，一切的竞争都可归结为人才竞争，而人才竞争的本质在于企业吸引人才、发展人才，并搭建人才充分施展才能的平台。企业搭建任职资格体系的目的就在于建立企业内部不同人才类别的等级标准。可以规范和提升以下人力资源管理领域：

 

①更新付薪理念，建立新型的基于员工能力素质的薪酬体系；

②规范企业内部人才的招聘和选拔标准；

③建立合理的员工职业晋升通道标准，明确员工职业发展方向，并为员工提供了更加宽广的职业发展路径；

④通过人才盘点明确企业不同阶段的人才结构、质量，为员工的进一步引进、培养和发展提供了方向和标准；

⑤不断鼓励员工持续学习，提高能力素质水平，为自身发展负责；

⑥构建学习型组织，打造职业化团队，持续提升企业的核心竞争能力。

 

 

2.任职资格和岗位说明书有什么异同之处？ 

 

首先，两者的内涵不一致，任职资格是针对职位/岗位展开的，包括不同等级的任职资格标准；而职位/岗位说明书一般分三大部分——岗位基本信息、职责描述和任职职责，其中任职资格部分往往是胜任本职位/岗位的通用要求或最低要求，不会区分等级，在某些公司内可能针对相同职位分别编写了初级/中级/高级/资深等级的岗位说明书，如“中级软件工程师”，那么在对应岗位说明书中任职资格部分的内容与任职资格体系中关于软件工程师中级对应的能力素质标准基本一致。

 

另外，岗位说明书的重心在于岗位职责的明确界定，往往任职资格部分的内容不够全面或高度不足，而在任职资格体系中则会系统性的建构，从企业使命愿景、战略出发，结合核心价值观、外部实践和核心员工访谈等手段提炼企业通用的能力素质要素，同时根据各个岗位自身专业属性再提炼专业岗位的能力素质要素，两者合并构成岗位的任职资格标准。

 

 

3.任职资格和胜任力模型搭建有什么异同之处？ 

 

从相对狭义和广义区分两者异同。

 

相对狭义，从六个维度来分析：

 

1、导向：有差异

胜任力——指引人才培养方向，强调人才的适合于适配，强调某层级或类别岗位的人才胜任情况。

任职资格——牵引员工发展，强调人与岗位价值层级的直接匹配，不同专业类层级人才定位的差异性。

 

2、对象：有差异

胜任力——以大民营/欧美企业的中高层管理、关键岗位为主。

任职资格——以民营/成长型企业的专业类岗位为主。

 

3、内容：有差异

胜任力——核心能力、管理能力、专业能力，更强调冰山下和适合不适合（知、能、行）。

任职资格——知识、经验、专业能力，更强调冰山上和能不能做（知、会、做）。

 

4、产出：无较大差异

模型标准、评价流程/方法、应用等。

 

5、评价：稍有差异

胜任力——以360评价/评价中心借助评测工具多维度评估。

任职资格——以分级的评审委员会评估为主。

 

6、应用：有差异

胜任力——核心以强调人才适岗及关注培养发展应用为主。

任职资格——核心以牵引人才晋升发展为主。

 

相对广义：

可能有的HR会说，我不想公司内搞那么多概念，只做一个可以吗？答案是肯定的，深度了解任职资格和胜任力体系后，就会发现两者的内容是可以互相融会贯通的。如任职资格体系也可以输出管理人员任职要求，胜任力也可以基于专业职位来设计，在专业能力上更加细化。此外，两者在设计内容，评价方式，应用等层面都可以互相借鉴和链接。

 

 

4.任职资格体系和职位发展有什么样的关系？ 

 

任职资格体系是职位发展通道推进与落实的关键要素。一般情况下，职位体系至少包含一种职序的职业发展路径，例如专员、高级专员、专家、资深、首席，而在职位向上的路径中分布着多个重要的里程碑节点，要晋升向上走，就需要具备上一级别职位的能力和要求，也就会产生出相应的任职资格标准来，通过各节点标准之间的差异，让员工看到发展方向，充满动力。因此，在我们过往辅导过的企业中，要构建灵活可上可下的职位发展通道，首先每个职序必须具有相应的任职资格标准，通过任职资格标准这把“尺子”将不同的人匹配到对应的职位上，让员工通过职位通道的“梯子”向上发展。

 

另外，两者也有不同点，从时间节点上来看，任职资格主要应用在某个确定的时段，如职位晋升、人才盘点等，而职位发展通道则是运用在员工完整的职业生涯中，会是员工向上发展标尺和方向；从构成上来看，任职资格由员工所需要具备的行为标准、资格标准以及潜在素质等内容构成，而职位发展通道是将企业内部所有岗位按照不同序列划分，最终根据序列特性构成不同职等的发展通道，不同职序之间的通道高低也会有差异。

 

 

5.企业在设计任职资格体系的过程当中，比较容易出现的问题有哪些？（或者说需要避免哪些行为？哪些偏见？哪些错误的认知？）   

 

我们在辅导企业建立任职资格体系的过程中，会遇到以下常见的偏见与误区：

 

误区一：大厂的任职资格标准很规范，直接拿来用就好

一些企业认为任职资格建设就是从外部引进一整套任职标准，稍作改动就能直接适用。但实践中却难以实施，一是因为工作场景存在差异，一是因为缺乏配套的管理体系（例如知识技能的认证、项目评审机制等）。因此，企业需要结合自身战略、业务场景、文化特质，设计适合自身特点的任职资格体系。

 

误区二：任职资格体系没那么复杂，最终还是取决于评审领导的认知

任职资格评审是对员工任职能力的评价，决定了员工是否符合本职级或更高职级的任职标准。任职资格的标准是相对客观、可衡量的，需要员工用相关工作事例来证明具备这种能力。评审领导是基于这些客观事实进行评估，而且各位评委需达成相对一致的评估意见，评审结果方为有效。可见，任职资格标准需要客观、完整、清晰，才能保证任职资格评审的客观、公正性，同时也有助于员工对自己能力成长的方向、职业发展的规划有更明确的认识。所以建议企业运用专业的方法论、严谨细致地构建任职资格标准，结合严格规范的评审程序，方能起到良好的效果。

 

误区三：任职资格标准停留于部门负责人的认知，没有牵引性

在企业构建任职资格的时候，常常会出现部分专业序列的任职资格标准受限于部门负责人的认知水平，只是在对现有人员能力的描述。如果在构建任职资格标准的过程中，没有结合公司战略要求、对标行业水平，缺乏对于专业能力提升方向的指导，任职资格资格体系就无法发挥应有的牵引作用，也不利于员工成长。

 

 

6.如果希望让任职资格发挥尽可能大的作用，需要做好哪些方面？

 

一是指引。任职资格要能清晰指引员工开展自我提升和绩效创造。特别是任职资格中的关键成果，需要作明确的、可衡量的标准设定和事例描述，牵引员工力争达成上一职级岗位成果，通过个人绩效提升推动组织绩效改进，依托个人能力成长，汇聚组织能力发展。

 

二是应用。任职资格制度在员工层面能够兑现，开放成长通道，实现人才自驱；兑现后在组织层面赋予更高责任，促进业务价值创造，打开新的人才成长空间；从而形成人才辈出和组织倍进的双赢良性循环局面。