科石推出“你问我答——非ChatGPT，有温度更有专业度”栏目，收到不少HR提交的问题，小编整理了若干和干部管理相关的话题，并邀请科石资深顾问进行解答，现发布如下，以飨同仁。

 

 

1.为什么这几年，不少优秀企业都开始格外重视干部管理？是为了解决企业内部哪些现实问题（当前企业遇到的主要的“干部管理”问题和挑战）？

 

在经济不确定性日益加剧的商业环境下，持续盈利能力的打造，人效、人力资本增值成为焦点。而所有相关的管理举措都需要干部队伍的推动与落地，因此干部在组织持续的健康发展起到了关键作用。如何对干部进行有效的管理，成为企业近几年的提升组织能力的核心议题。

 

企业内部通常面临“干部管理”的问题和挑战：

 

1)角色错位：干部对自身角色认知不清，未能有效带领团队，未承担足够的管理责任，需要更高层的管理者进行补位，致使组织的角色错位。

 

2)干部能力发展跟不上组织发展：业务市场的快速变化，快速拉动公司和组织的发展，但干部的能力难以更好的支撑公司现在和未来的发展。

 

3)高层老龄化、新老交替：高层老龄化问题严重，后续干部培养支撑不足，出现较为严重的断层。

 

4)干部冻土层：未能建立有效的干部汰换机制，浮于表面，干部动力不足，优秀员工的发展空间受限，企业缺乏活力。

 

5)管理制度缺乏针对性：公司仅有通用的人力资源管理制度，未针对管理干部的特殊性设置专属的管理制度或规则，选育用留的效果平平，也缺乏对重要管理岗位干部的有效监督与约束。

 

6)培养方式单一：干部人才的培养方式仅为零星的培训课程与轮岗，未形成目标明确、系统全面的培养项目，培养效果不理想，无法支撑公司未来的高速发展。

 

2.网上获取的成功企业干部标准文档，我们可以直接用吗？

 

我们认为企业不可直接套用外部干部管理规范。

 

每个标杆管理案例都是基于特定企业的内外部环境设计的，不同的制度适用不同企业的人才和文化，这是无法复制的。

 

企业应吸收内化其方法论与逻辑，结合具体公司的应用场景和需求，输出适合自己企业的干部标准。

 

3.干部标准由谁来主导？又由谁来制定？

 

完整的干部标准包括干部使命与责任以及干部人才标准，前者影响后者。

 

干部标准因为涉及公司所有部门，对干部的要求事关企业发展的全局，所以干部标准制定应由公司高层来主导，人力资源部门扮演牵头与执行角色，而制定者则建议采用各级干部共识共创的方式，增强干部群体对于干部标准的认同度。

 

在我们过往的项目经验中，我们通常会以干部标准工作坊的形式来实现。一般会由顾问老师引导参与工作坊的干部代表探讨、设计面向未来战略的干部使命、角色定位与关键责任，继而共创建立干部人才标准。在产出初步的干部标准后，由公司的高层领导、人力资源部门与顾问老师一同研讨并提炼正式版干部标准，并宣导发文。由此，经历先发散再收敛的过程，确保成果的共识性与科学性。

 

4.不同新生代（85后、90后、95后）的人走上管理岗位，干部标准会有区别吗？又是该如何制定的呢？

 

干部标准的制定与企业战略目标、管理理念、组织文化的导向息息相关，也反映组织发展的客观要求，同时一位优秀的管理者具备的能力素质一般都是相对一致的，包括心态价值观、战略眼光、人际影响力等，这些管理者的能力素质一般不以时代变迁而发生巨大变化。因此，从本质上而言，是干部标准影响人，而非人改变干部标准。

 

现阶段，90后、95后甚至00后已经成为职场的主力军，新生代们对于职场的态度与70后、80后的老一辈们有了较大的转变，更追求平等对话、个性自由，工作风格较为主动自信、直截了当，不拘泥于传统方法。这些新的变化也应当与相对固定的干部标准相结合，以适应当下的组织环境。它的结合点可以是干部标准的描述，即用适用于新生代管理干部的语言来描述与解读干部能力要素，使干部能力要素具备与时俱进的丰富内涵。

 

5．干部标准的建立（设计）都有哪些难点？企业碰到最多、最难（推进）的问题是什么？

 

干部标准往往与企业内部的职级体系、组织管理规则息息相关，在建立的过程中会面临以下难点：

如何界定干部角色？如何对干部进行科学的分层分级？

如何结合企业战略发展目标、管理理念、文化导向，分解、挖掘、萃取所需的领导力要素，包括心态价值观、管理能力、专业素质？

如何平衡干部标准共性与专业特性的差异？

如何建立分层、分类的干部能力标准？

 

其中，企业遇到最多最难的问题的核心包括：

干部能力素质模型如何构建，包含哪些维度与要素？

企业领导力、管理能力、专业素质关键要素如何提炼挖掘，分解标准定义？

 

6．如何保障评价标准能够得到有效执行而不被轻易打破？

 

建议企业从以下方面保障干部标准的有效执行：

 

（1）组织保障：公司成立专项工作领导小组和执行团队，由高层领导领衔，人力资源部门全程参与。

 

（2）共识保障：干部标准从制定时就采用集体共创的方式，综合考量干部标准与组织战略、管理理念、企业文化的相容性，确保干部标准得到充分共识并与组织环境相融合。

 

（3）方法保障：采用科学的能力素质建模方法。基于过往成功实践提炼能力素质要素与关键行为，同时从面向企业未来发展的要求设计，在建模完成后进行试评估，对模型进行调优，确保模型的效度与信度。

 

7.科石的“干部管理”是怎么做的？有什么特点（特色）吗？

 

科石的干部管理体系可以归纳为三部曲：定标准，建机制，促发展。

 

（1）定标准：干部管理的起点在于干部标准的建立，包括明确干部使命与责任、定义干部人才标准。

 

干部的使命与责任是区别于一般专业人才的重要标志，唯有明确，才能发挥领导力，继而激活整个组织；

 

干部人才标准的建立基于战略目标、管理理念、组织文化，对组织内各级干部所需具备的核心能力进行提炼，对干部识别、评估与培养奠定坚实的基础。

 

科石咨询综合运用问卷调研、工作坊、焦点会议，在共识共创的基础上，收敛形成适应组织环境、体现战略方向的干部标准。

 

（2） 建机制：干部管理的关键环节，针对干部群体的特性设计干部任用与选拔机制、评价与激励机制、约束与监督机制，全方面地保障干部梯队成长发展。科石咨询结合组织特点定制化设计各项管理机制，并与企业共创适用本组织的管理制度。

 

（3）促发展：强化干部能力、充实干部梯队的必由之路。科石咨询设计干部的长期培养方案，分阶段、有重点地开展培训课程、行动式学习、实战专题项目，训、战、炼相结合，在管理实践中充分提升干部队伍的能力，并对干部队伍建设的现状进行有效评估，优化调整干部梯队建设的实施策略。

 

8.干部管理机制的基础是什么？

 

干部管理机制是组织在干部选拔、培养、激励、评价等方面的制度安排，其目的是为了打造“有人可用、人在状态、后继有人、人尽其才”的干部供应链，驱动业务目标达成。干部管理机制建设的基础可以分“道”和“术”两个层面，“道”的层面（精神内核）是干部理念，“术”的层面（实践运用）是干部标准。

 

干部理念是组织在干部人才使用和干部队伍建设上的文化和价值导向，回答“组织想要一支怎样的干部队伍？”。具体比如，干部选拔的导向、激励的导向，干部的使命、干部的素质要求是什么？等等。不同企业组织文化和用人理念不同，在干部队伍打造上呈现出组织的多样性。

 

干部标准是对干部理念的进一步明晰和运用，包括素质、能力、绩效、价值观、品德等不同层面。品德是底线，价值观是基础，绩效是必要条件、能力是充分和核心条件、素质是绩优干部关键驱动因素，多层面共同构成干部选拔使用标准体系，保障干部队伍“质地”。干部标准具体由干部能力素质、任职资格、干部选拔晋升标准、干部作风规范等指引。干部选拔、培养、评价等围绕干部标准展开。

 

9.干部管理机制如果想要做好，需要注意哪些方面？

 

有三个方面：有规划、识问题、优体系。

 

1、有规划。对于组织未来需要一支怎样的干部队伍，需要在企业领导者心中形成规划。包括干部的年龄、学历、能力、资历，队伍的梯次、结构分布等等，要有干部人才队伍的“画像”。这个画像来自于组织的战略和业务目标的要求，也来自于组织的用人理念。干部管理的机制的最终目的，是为了落实这一规划。

 

2、识问题。当前干部队伍离组织适配、人岗匹配还有多大的差距？在干部选拔、培养、激励、评价等核心环节，机制存在哪些不足？干部的诉求是什么？干部效能高不高？在建设优化干部管理机制前，需要对干部队伍和干部机制进行摸底与诊断，把准内核外因，区分轻重缓急，从而有的放矢，精准施策。

 

3、优体系。体系从建设、优化、到落地、适应、再到形成文化、驱动业务，需要过程和周期。同样，干部队伍的结构汰换和转化，也需要适时而动，顺势而为。业务和人一定有组织的特殊性，依托组织能力。外部标杆实践和优秀做法的嫁接，更强调方法和精神的本质。在机制和体系优化上，更强调适合、磨合、融合。