为什么说提人效的核心，是提升组织力？
当前形势下，企业关注的是加快复苏，是穿越周期，是提质增效。
于是很多企业都将提人效摆在管理类KPI的首位。
TCL说：“要建立人效目标、预算、监测、改善、激励全链路管理机制”，“瞄准标杆、死磕人效，修炼内功、穿越寒冬。”
阿里巴巴说：“要将人效目标与人工成本、人力配置全面挂钩”，“管理好确定性，才能应对不确定。”
蒙牛集团说：“财务追求盈利能力，人力资源追求组织效能和人效提升。”
奇瑞汽车说：“要持续追求组织回报、团队回报和个体回报的一致性。”
字节跳动说：“今年持续去肥增瘦”，“降低组织规模增速，提升组织效率。”
以上都是近两年与科石合作过的优秀企业。
今天讲一点人效背后的东西
关注人效管理的背后是企业做减法，放大竞争力。业务增长、做大分子是前提，从点多面广到聚焦关键业务领域。
关注人效管理的背后是企业开始追求组织健康与组织韧性。从追求“非连续增长”到追求精耕细作、长期主义。企业开始真正关注组织能力和组织韧性。
人效管理的背后，是企业关注资源价值最大化。增强投资回报确定性，精准决策、精准投资，不乱下注。体现了对资源投入的优先级、紧迫度的精准分析和节奏的把握。
人效管理的背后，是管理层的经营意识和生意思维。人效倍增”、“降本增效” 成为战略级任务和管理层KPI，管理层从做大做强本部门，转向对于投资回报的关注。
人效管理的背后，是管理者意识、认知和领导力的全面提升。不仅关注打胜仗，更关注如何确保持续打胜仗。管理层开始真正关注组织能力、排兵布阵、团队成长。
人效管理不是算指标，而是认知、指标、分析、改善一整套闭环和一揽子人效改善策略（详细内容请见科石人效管理相关系列文章及论述）。
科石对人效的定义，分为狭义人效和广义人效两类。狭义人效指将公司营收、利润或产出等产出数据，除以公司人工成本或人数等投入数据，体现企业人均或元均回报。
公司级人效（狭义）相对易定义、易衡量、易监测、易评价。
但人效管理不等于人效指标。
创造价值比评估价值更重要。
算人效可以用指标，而提人效就需要关注部门人效，需要部门负责人的意识和能力，需要公司高层的足够重视，需要人力资源部的整体组织和牵引。
提人效不仅需要以上，更重要的是要回答一个问题，是什么在影响狭义人效？
Keystone科石在2022年第四季度参与开展了全国范围的“最佳人效实践大奖”的组织和评选，调研和采访了上百家企业在人效管理方面的最佳实践。
我们的一名调研顾问在内部总结会议上讲道：他发现，不幸的家庭各有的不幸，而幸福的家庭总是类似的。
那就是，人效表现最佳的公司其实不仅仅是人效数据好看，他们在组织、人才、机制、文化等各个维度，整体表现都是最佳的。
我们将其称之为组织力。
对于组织力的系统衡量，科石将其称之为组织与人才效能评估。
这就是广义人效，也就是组织与人才效能。
人效是衡量企业组织力的关键指针！狭义人效指标是组织与人才效能（广义人效）的量化体现。
算人效，用的是人效指标；而提人效，需要关注整体组织力的提升。
科石对于广义人效，也就是对于组织力管理和评估，从战略开始，承接战略规划。
因为组织力配称战略，是配称战略的组织与人才管理系统。
对于组织力建设，重点要回答以下关键问题：
1、基于战略规划，是否有效、充分、完整的开展战略解码？是否达成共识？是否实现上下同欲？
2、组织能力、组织设计、组织运行、岗位设置是否能够匹配新的战略目标？组织和岗位管理是否体现了集约、敏捷和柔性？
3、公司的驱动机制，特别是绩效管理和薪酬激励，是否有效承接组织绩效目标，实现高度的一致性？激励机制是否能够支持和驱动目标实现？
4、从未来看现在，人才的数量、结构、质量、密度存在着哪些差距？如何通过强有力的人才供应链建设来补差？
5、公司的文化是否能够指导和约束员工行为？文化建设是否对业务和管理带来正向影响？文化建设是否形成了具像化的生产力？
6、当以上战略解码、组织、机制、人才、文化等维度内容思考完毕后，如何评估组织与人才效能，如何通过建立一系列的组织与人才效能评价体系，实现过程中的纠错或改善？
组织力的提升，就是这样一个系统工程。
对于以上6个问题，我们不追求面面俱到，全部做到完美。不同的企业，发力点和侧重点各有不同。
但对于成功企业而言，有一点是一致的，就是通过以上若干重要改善点的组合，形成了公司特有的组织管理优势，实现了对战略的支撑。
组织不但要聪明，组织还要健康。
组织和人一样，疫情之后，更要关注自身健康问题。
健康是多维度的，健康可以被评估，健康可以被管理。
在健康指标上，长板要长，短板不能太短。
在健康管理的过程中，我们要敬畏、要自律，要追求治未病，追求预防，追求趁天晴时修屋顶。
这就是对前文这句话的解释：算人效，用的是人效指标；而提人效，需要关注整体组织力的提升。
