几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力。战略定位，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。

 

战略定位基于三大核心准则：

 

1.通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。战略定位有三个独特来源（基于品类的定位、基于需求的定位、基于接触途径的定位），它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集。

 

2.战略需要在竞争时做出取舍——选择不做哪些事。

 

3.战略意味着要在所有运营活动之间创造一种“配称”。 配称让企业所有活动彼此互动并互相加强。配称会同时带来竞争优势和可持续性：由于企业的运营活动之间彼此强化，竞争对手就很难模仿。

 

以上内容，是竞争战略之父迈克尔·波特的战略定位三大核心准则。

 

企业所有活动之间的战略配称是获得竞争优势，以及让竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术、或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。这可以用一道简单的算式来解释。由于你的任何一项运营活动被对手成功模仿的概率都小于1，那么整个运营系统被模仿的概率必然会小得多，即0.9x0.9=0.81；0.9x0.9x0.9x0.9=0.66……以此类推。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。

 

可持续，就是最大的竞争力。

 

波特强调：所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。

 

 

这里的战略配称，体现为价值链上的独特优势，其本质，是创造这种优势的组织力。

 

组织力，是企业战略配称系统的中枢，是企业最终的竞争力，是制造差异化、制造能力的能力，体现为组织旺盛的生命力，免疫力、复原力。

 

组织力建设关注组织、机制、人才、文化的系统建设，体现为组织创新力，机制驱动力、人才胜任力和文化影响力。

 

基于战略定位的澄清，组织力建设需要重点要回答以下关键问题：

 

1.基于战略规划，是否有效、充分、完整的开展战略解码？是否达成共识？是否实现上下同欲？

2.组织能力、组织设计、组织运行、岗位设置是否能够匹配新的战略目标？组织和岗位管理是否体现了集约、敏捷和柔性？

3.公司的驱动机制，特别是绩效管理和薪酬激励，是否有效承接组织绩效目标，实现高度的一致性？激励机制是否能够支持和驱动目标实现？

4.从未来看现在，人才的数量、结构、质量、密度存在着哪些差距？如何通过强有力的人才供应链建设来补差？

5.公司的文化是否能够指导和约束员工行为？文化建设是否对业务和管理带来正向影响？文化建设是否形成了具像化的生产力？

6.当以上战略解码、组织、机制、人才、文化等维度内容思考完毕后，如何评估组织与人才效能，如何通过建立一系列的组织与人才效能评价体系，实现过程中的纠错或改善？

 

企业全面提升“组织力”的关键策略

系统思考，点状出击，配称战略，激发活力

 

 

组织力的提升，就是这样一个系统工程。

 

对于以上6个问题，我们不追求面面俱到，全部做到完美，不同的企业，发力点和侧重点各有不同。

 

但对于成功企业而言，有一点是一致的，就是通过以上若干重要改善点的组合，形成了公司特有的组织管理优势，实现了对战略的支撑。