科石推出“你问我答——非ChatGPT，有温度更有专业度”栏目，收到不少HR提交的问题，小编整理了若干和企业人效相关的话题，并邀请科石资深顾问进行解答，现发布如下，以飨同仁。

 

1.人效是什么？

 

人效包括狭义人效和广义人效：

狭义是指人员效益和人工成本效益，即人力资本投资收益（人力资本投入产出比），就是我们一般说的人效和钱效；

广义除了包含狭义人效外，还包含组织效率、人才结构、HR效能等。

 

2.为什么这两年企业特别关注人效？

 

现在的形势大家都很了解，自不必多说，多个行业进入寒冬。大干快上、大开大合式的发展已成为过去式。企业间比拼的，不是速胜，而是不败；不是大红大紫，机会主义，而是重塑竞争力，高质量增长。

未来企业的核心能力，是“可持续”，不是一场局部战役的胜利，而是长期主义的胜利。为了可持续和长期主义，企业要做减法，要聚焦核心领域，要真正聚焦客户价值创造，要长期保持组织健康，要全面提升组织与人才效能。

 

3.关于人效，企业究竟在关注什么？

 

老板会关注指标表现，和如何提升人效。

人效提升HR要主动担责，同时牵引各部门。计算人效、衡量人效、组织牵引，靠HR。但是提人效，要靠部门！

趁天晴修屋顶是最好的，如果已经进入瓶颈或下滑，更需要关注，亡羊补牢，为时未晚。

 

4.企业高层、HR、部门负责人在人效提升这个事情当中，如何分工？

 

企业高层：总控、引导

HR：监测、牵引、组织、推动

部门负责人：担责、计划、落地

 

5.人效和组织效能的异同点？

针对人效和组织效能，科石分别有两门课：《人效提升三板斧》和《数据驱动组织与人才效能》。

 

《人效提升三板斧》的课，讲的是狭义人效，讲的是人效管理闭环，讲的是认知、指标、分析、改善四个部分，目的不是为了算人效，是为了提人效。

《数据驱动组织与人才效能》的课，讲的是广义人效，也就是组织与人才效能，讲的是如何用数据的思维、方法和工具，分析和洞察数据，分析组织与人才效能指标（三大报表以及四大分析方法），开展业务驱动分析。

 

相同点：

都会讲到狭义人效指标，以及分析方法

 

不同点：

《人效提升三板斧》讲的是人效管理闭环；

《数据驱动组织与人才效能》包含了狭义人效指标、分析，以及广义人效中的组织效率、人才结构、hr效能等。不会讲的提人效的根因分析、人效提升策略和方法等。

 

6.人效提升实践中遇到哪些挑战？
 

1、长期不重视。当意识到需要关注人效的时候，当发现与其他企业之间差距的时候，情况往往已经很糟糕了。

2、角色认知不足。认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事，高层和部门长严重缺乏人效管理的意识和能力。

3、指标设计错误。仅从财务视角出发，分析和观察人工成本占比，不了解何谓一揽子人效衡量指标。

4、有指标，没分析。很多企业停留在把人效指标做出来，画几张图表，停留在“展示现状”层面，尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。

5、忽略部门人效。仅关注公司级的、整体的人效产出，忽视内部各部门的人效定义，严重缺乏定义部门人效的方法，特别是中、后道部门。

6、缺改善方法。缺乏足够的人效改善策略和工具，能发现问题，但难以解决问题，面对不同的业务或部门，不知道该如何差异化设计方法以及如何管理实施过程。

 

7.人效管理常见的误区（包括思维误区）有哪些？
 

1、人效管理不是搞收缩、防守。提人效不等于减员、缩编、控成本、降预算，提人效，提的是组织和人才效能，提人效就是提升组织战斗力。提人效更要强调以奋斗者、贡献者、人效高者为本。

2、人效管理不是一刀切、大干快上搞运动。而是结合不同业务的特点、发展阶段、差异化的制定人效管理的攻守策略，差异化的建立提升人效的角度、方法、具体任务和行动计划，不是所有的公司、部门都一定要关注和提升人效，也不是说提升人效都用同样的方法。

3、人效管理的重点不是事后计算、评估、监测。好的人效管理更加重视前置动作，即预测、预判、预案和预算管理，创造价值比评估价值更重要。
 

8.未来人效提升的工作方向（对HR的建议）
 

1、关注人效，人力资源职能的输出和产出才能实现可衡量。过去的若干人力资源专业职能已成基础、应该、必须，以人效为抓手和监测点，才能倒逼组织管理的健康度、组织运行的高效率、人力规划的正确性、人才质量的高密度和自身人力资源职能的影响力。

2、引导部门管理者关注、了解、学习、共创。各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效，并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理，如果部门长意识不到或有意意识不到（假装睡着，这是极有可能的）他们这样的责任和义务，那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。

3、人效指标设计只是起步，要打造人效管理闭环。构建综合性的人效指标体系，完成可视化、评价、监测，这些都是必备、必须的。但指标和可视化只是开始，只是代表我们在看人效了，数据、指标、分析、洞察、决策、预测、干预是完全不同的行为。结合人效数据和指标，展开归因分析并形成后续的改善计划，实现人效管理的闭环即指标、分析和改善三部曲。
 

9.如何衡量人效，哪些指标最值得关注？

 

从投资收益角度，来分析人工成本、人员投入与企业效益之间的关联，我们将其称之为人力资本投资收益分析。

人力资本投资收益指的是在经营视角下，结合我们的生意规模，当前人工成本和人力配置，是不是合适的？在人的投入、人工成本投入方面，我们的投资收益、投入产出如何？随着未来的增长，我们需要继续投入多少人工成本和人力。如何确保我们的人力资本投资收益是持续增长的？

 

如图所示，横轴代表投入因素，主要指人工成本投入和人力投入，纵轴代表产出因素，包括企业的财务收益，如销售额、利润等，以及业务价值，如业务规模、用户规模、资产规模等。

 

基于横纵轴的投入产出要素，就构成了人力资本投资收益的若干维度与指标，包括：

将人工成本和企业效益关联，构成了成本效益类指标；

将人员数量和企业效益关联，构成了人员效益类指标；

将人数和人工成本连接，即人员成本类指标；

最后是分析人工成本内部构成以及与公司运营成本之间的关系，我们称之为成本结构类指标。

 

这四组关系构成了一系列的关键衡量指标，我们将其称之为人力资本投资收益指标或综合人效指标。

其中，成本效益和人员效益类指标是核心人效指标，人员成本和成本结构类指标为辅助分析类指标。