企业经营的外部环境愈加不确定，经济周期性波动，加之瞬息万变的社会形势，对企业的生存心态、体力和免疫力，都是一场大考，该如何应对这样的变化与挑战？除了关注业务增长（促收）之外，如何实现降本、提效？
 

经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在。
 

人效管理有以下若干典型挑战：
 

长期不重视，科石调研发现，当前，关注人效改善的企业已达到最高，但仅占32%。很多时候，当意识到需要关注人效的时候，当发现与其他企业之间差距的时候，情况往往已经很糟糕了。
 

角色认知不足，80%的企业认为人效管理应由人力资源部负责。认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事，高层和部门长严重缺乏人效管理的意识和能力。
 

指标设计错误，45%的企业人效指标设计存在问题。例如，仅从财务视角出发，分析和观察人工成本占比，不了解何谓一揽子人效衡量指标。
 

有指标，无分析。很多企业停留在把人效指标做出来，画几张图表，停留在“展示现状”层面，尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。
 

忽视部门人效。仅关注公司级的、整体的人效产出，忽视内部各部门的人效定义，严重缺乏定义部门人效的方法，特别是中、后道部门。
 

缺改善方法。缺乏足够的人效改善策略和工具，能发现问题，但难以解决问题，面对不同的业务或部门，不知道该如何差异化设计方法以及如何管理实施过程。

接下来，我们将介绍科石在人效管理方面为客户提供的支持和服务，其中包含若干典型案例。

 

科石人效分析与改善产品（课程与辅导）
 

 

 

科石的人效工作坊，是怎么实施的？

 

科石的人效改善工作坊主要通过以下四个环节实现高价值输出：

提认知，分角色：提升内部认知，统一人效理念，完善组织分工；

定指标，建模型：构建整体人效指标，差异化设置各部门人效指标与分析方法；

盘差距，找根因：明确人效差距与瓶颈，分析影响人效的关键因素，找出主因、根因；

出策略，施行动：制定人效提升策略，差异化设计各部门人效提升方法与行动计划。

 

不同行业不同企业的做法，都一样吗？

 

整体流程都是从“提认知、分角色”开始，通过“定指标，建模型”， 引导内部“盘差距，找根因”以及“出策略，施行动”，但在不同行业和企业中的实施方式可能会有所不同：

1.内容和重点不同：不同行业和企业的人效工作坊关注不同的方面，例如，制造业可能注重生产流程的优化和操作效率的提高，而销售行业可能更关注产出和激励；

2.方法和工具不同：上文列举了人效衡量的5种不同方法，不同行业不同部门使用到的衡量方法可能会有差异；

3.实施落地的方法不同：根据不同的企业情况和行业特质，实施落地的方法可以结合需求调整，例如部分风格偏稳健的企业，会先将人效提升相关流程在HR内部跑通，再延展至其他部门；部分企业追求敏捷快速，则直接针对核心部门开展实施相关项目。

 

在人效工作坊之前，企业（HR）需要做什么准备工作吗？

 

1.确定目标和目的：明确工作坊的目标和预期结果。确定想要解决的问题、期望的改进和目标；

2.选择适当的参与者：确定参与工作坊的人员。这可能包括管理层、团队领导者、员工代表以及与目标相关的其他利益相关者；

3.收集和分析数据：收集与人效相关的数据和信息，例如绩效评估数据等，这些数据可以为工作坊提供支持，并帮助参与者理解当前情况；

4.准备支持材料：准备与工作坊内容相关的支持材料，例如组织架构、岗位描述等。这些材料可以在工作坊期间作为参考和讨论的依据；

5.前期氛围渲染：在内部转发和人效相关的视频和文章，让学员对于人效有一个初步的概念，调动参与的积极性。

 

人效工作坊的成果会是什么？

 

面授过程中，通过案例与方法相结合的方式，结合内部思考、共创，促进有效学习与转化，实现成果输出，学员能够系统学习和掌握四大维度的人力资本投资收益指标、三大动态人效分析与洞察维度、人效差距分析与综合诊断方法和人效改善提升三大维度，最终取得关键成效：

 

1.构建整体的人效指标，差异化设置各部门人效指标与分析方法

2.了解不同业务或发展阶段公司的人效管理策略，管理层共创一揽子人效改善策略；

3.借助IPOOC梳理完成部门效能指标的基础上，每个部门制定3-5项差异化的人效改善策略与行动；

4.将人效改善目标和行动对接考核指标，驱动人效倍增。

 

为什么选择科石？我们可以做哪些贵公司做不到的事情?

 

成功设计并推行人效提升是一项系统工程，需要开展充分的诊断调研和一揽子面向具体成效的方案设计。科石在帮助您提升人效的过程中，有以下显著特点和亮点：

1.三方视角，影响高层：我们擅长面向公司级人效提升规划，从第三方专家的视角出发，最大程度上影响公司高层与业务部门领导者；

2.实用工具，保障落地：我们借助一系列的人效提升工具，有针对性的设计切入点和变革契机，确保短期呈现成效，并为您提供长期有效的行动建议；

3.案例丰富，外部对标：科石不同行业的人效数据库、行业经验和实践案例，可以为您的企业提供更有效的外部对比和对标；

4.行业沉淀，视角全面：科石致力于组织与人才效能分析十余年，可以从“广义人效”视角，聚焦性的提出“狭义人效”提升的维度、策略与方法；

5.专家团队，全程跟进：不论是轻量化的诊断、工作坊项目，还是2-4个月的专案咨询项目，科石专家顾问团队将在实施之后依旧全程跟进您的实施过程；

6.多元方式，变革同行：科石有着多元化的咨询辅导方式，通过方案设计和变革管理双线并进的方式，高效协同内部项目团队实现预定目标。

 

 

 

客户案例

 

某知名汽车制造集团关键人效指标表现一年回正

国内某知名汽车制造集团在转型变革期间，在外部竞争压力和内部组织惯性的双重影响之下，转型举措落实不到位，变革举步维艰。人效增长乏力，人工成本和人力配置原则、方法和流程面临诸多挑战，人力资源管理团队无法有效撬动业务管理层从各部门自身角度发现和解决人效管理问题。公司年度战略解码会议上，在高层的倡导下，人力资源团队将“人效提升”列为公司年度战略级关键举措，以呼应公司高质量增长的整体目标。

人力资源部在第二季度初，发起了面向各个业务领域和部门的人效管理工作坊与辅导项目，在科石专家顾问的带领下，从明确角色认知开始，影响业务管理者建立提升本部门效能和人效的责任意识。构建整体以及局部、部门适配的人效指标，建立适用于本公司的人效评估、监测模型。在专家顾问的引导下，反思和研讨影响人效的关键因素，挖掘出主因和根因，将改善主题聚焦在流程变革、决策效率、人力替代、人才激活四大维度，并制定相应的改善策略和行动计划。研讨会的意义同时在于拉齐业务管理者认知，统一观念、统一语言、统一方法，在形成广泛的共识后，实现了人效管理文化的升级。

在工作坊结束后，专家顾问通过进驻部门辅导的形式，进一步完善改善方案，并协助人力资源部将改善计划对接部门年度关键绩效指标，同时，进一步完善了人效提升专项激励计划，激发各业务领域和部门提升人效的工作动力。

该项目推行一年结束后，当年度人效指标实现年初预定目标值，同比增长约15%，圆满完成公司年度战略主题中人效管理的关键目标。

 

某知名智能仓储企业（科技制造）人效在项目实施两个月后创历史最高峰

某全球领先的智能仓储企业在商业和技术转型过程中，提出全面提升组织效能的管理目标，其中一个重要维度即是对人效数据的重视，并提出在贸易、研发、制造三个核心功能上，三年翻一倍的整体目标。在此背景下，借助一系列契机与科石达成合作后，开始了近三个月的人效倍增项目的设计和运行工作。

借助包含数据研究、访谈调研、资料研究和外部对标等方式在内的前期调研过程，科石专家顾问与公司高层、人力资源管理团队共同明确了人效提升的关键切入点，即通过自驱型组织建设、数字化转型聚焦和人才激励机制三大维度，组建内外部项目组，设计变革方案和实施路径，科石咨询团队借助前瞻的人效变革方法论和丰富的实践经验，与内部小组协同按时完成了项目设计并随即展开相关模块的试运行。非常可喜的是，在贸易和制造板块的人效提升目标，在组织结构、岗位管理和激励机制等多重手段的快速作用下，在实施两个月后即实现快速增长，并分别创造历史峰值。

 

某互联网电商企业借助一揽子人效提升策略，实现人减一半，业绩翻倍

某互联网电商企业是中国化妆品行业的一匹黑马，伴随中国线上消费的迅猛增长，在过去的五年中，其销售额增长近十五倍。近年来，随着流量逐步分散，竞争环境的加剧，增长稍显乏力。并且伴随业务的快速增长，组织与人员规模也呈几何级增长，诸多管理问题愈发凸显，在与行业其他企业开展对比时，发现组织与人力配置呈现明显的冗余，人效数据并无亮点。

在与科石咨询团队完成当年度战略解码之后，随即展开面向人效提升的一揽子咨询项目的合作，从人效管理诊断开始，明确了组织精进和人才激活两大维度，组织精简、流程优化、人才激励、人才发展四个方向的管理咨询项目。

-通过组织精简模块，公司开展大部制改革，推行小前台，强中台，精后台的组织精简策略，强化组织自驱和提升横向协同效能，职能部门缩减近一半。

-借助流程优化模块，优化层幅管理，精简关键流程，岗位数量和编制数量大幅降低，伴随果断的优化策略出台，在之后的一年中，在该优化方案的指引下，整体编制数量精简45%，其中，以前道运营和中后道管理人员、效率人员为主。

-通过人才激励项目，推行了高层合伙人机制、中基层专题项目激励以及横向协同联动激励等激励模式的变革，成果显著。

-在人才发展模块，优化人才结构，提升人才密度，在编制大幅减少的情况下，人工成本并无太大缩减，借助内部发展和外部引进高质量人才，大幅提升了人才质量和团队战斗力。

该公司于次年度展开整体核算和历史对比分析，业绩和人效均增长近一倍。