不论是老板、CEO还是HRD，做出一个管理决策或设计管理方案，往往会牵动全体中高层的参与，并影响到全体管理层和员工。今天重点来谈一谈成长型企业在管理上经常会踩的坑。

 

在观点的表达上，可能略显激进，实在是因为近期看到一些企业一只脚已经迈进坑里，忍不住大吼几声，引起注意。

 

一、战略没有理清楚，重点抓绩效管理，中高层不考核，重点考核员工。

 

战略是一门艺术，战略管理是一门科学。战略上，可以追求“方向大致正确”，五年、三年战略意图可以大致清晰，但一年计划要尽量清晰。没有一致目标，各部门各搭各的台，各唱各的戏，每个部门都做大做强，结果公司在亏钱。组织协同也一定会出问题，内耗、扯皮更不用说。战略这一层没做好，靠低维的绩效管理来驱动业绩简直是痴人说梦。组织绩效不关注，中高层不考核，靠考核员工，就是在浪费力气。

 

二、组织管理的核心，就是责权利清晰，越清晰越好。部门职责、岗位说明书、权限表，全都搞起来。

 

组织管理的核心，不是分工，而是协同。为大目标而协同，为流程高效而协同，为客户价值而协同，为管理效率而协同。部门职责是部门墙，你部门干什么我部门干什么；岗位说明书是岗位墙，你干什么我干什么。权限表是山头，从山脚到山顶，翻过一座山之后翻另一座山，一个合同审批，搞一个月还没搞完。那有人说杨老师，难道这些就不该搞吗？该搞，但尽量简化。然后更强调用横向的公司级、跨部门级流程替代纵向的部门职责，更强调用体现纵向岗位价值贡献的岗位任职资格体系替代描述岗位职责范围和横向界面岗位说明书。重视横向协同流程，弱化纵向核决权限体系。

 

一个会议上，大家在讨论如何提升协同效率，一个管理者提出说要责权利清晰，你看，踩坑了吧。不信试试看，越清晰，越协同不起来。这句话的意思并不是越模糊越协同的起来，而是说，协同的核心是有协同的目标、有协同的机制、有协同的能力和协同意识与文化（科石组织协同金字塔）。

 

有的公司一共才百来号人，就在那里大搞岗位说明书，看了很痛心。不是说不搞，一定要简化再简化，甚至直接罗列三句话来概括岗位职责，少即是多。而不是写三十条，最后发现不能穷尽，然后再加上一条：完成领导交办的其他事项。有点耍流氓，因为只写这一句不也可以么。

 

三、感觉人有点多，开始搞定编，三定、四定、六定、十二定……

 

人数不是目的，人效是目的，人效其实也不是目的，高质量增长是目的。

 

搞定编常常搞出问题，核心在于以下几个方面：

 

1、手段单一，成本高到离谱。岗位工作写实，算饱和度，测工作量，论证会计现在5个太多，要3个还是4个，劳民伤财。编制背后与部门职能定位、组织结构、职能复杂度和成熟度、用工模式、人员能力、工作任务分配、知人善任等都有关系。且每个部门人效影响因素差异较大，方式很难做到一刀切，因此，优化编制，提升人效的策略也各有不同。

 

2、顾微观，不顾宏观。定编容易陷入微观论证的误区，每个岗位都要论证一遍，逻辑往往是从分到总，着实不敏捷，不轻便。我们更要关注的是，随着业务的增减，基于人效管理的目标，总人数应该如何调节，从总到分来论证。

 

3、管一年，第二年方案作废，再重来。要关注的重点是宏观定编规则，而非微观定编的结果。定编结果只是当年的、一时的、静态的。宏观定编，是基于人效管理的战略性人力配置规划（SWP）才是正解。你告诉CEO，我们的人效是高的，总人数是合理的，人才结构也是OK的，CEO心中有了安全感，是不需要你来大费周章搞定编项目的。

 

四、空降兵不好使，子弟兵最好用，大力投入搞培训，培养自己人。搞培训体系，先培养基层，然后是中层和高层。

 

这件事情要看情况，只有少数企业可以通过连续性的机制，如京东的管培生计划，打造大量内生型人才。往往都是大厂，组织能力很强，对人的依赖度较低的时候，尽量用自己培养的人。从校招生培养起，搞连续多年的大工程，源源不断的培养人才，试问，这种形式，有多少家中小企业可以做到。

 

对于成长型企业，第一要重视外部招聘、试用，第二重视内部汰换，打破职位固化。人对了，一切都对了，连空气都是对的。一个人在成长过程中，看看你身边的朋友，除了特别要好的几位之外，是不是每隔几年都有一些变化，比如你小时候的玩伴，有多少还能聊到一起去？

 

第二，即便是培养人，靠的也不是培训。华为在人才培养方面的第一原则是“自己对自己的学习成长负责”。持续提升管理者的领导力，强化其培养下属的意识，引导员工干中学和向他人学习的意识与文化，才是人才培养的重点，培养不等于培训。

 

第三，不论是培训还是培养，重点对象应该是中高层。把中高层培养好，让他们去培养他们的员工。

 

五、培训就是上课，培训是为了提升员工能力，把高管或骨干送去读中欧、长江，去读EMBA。

 

培训的目的不仅仅是为了提升个人能力，加速人才成长，培训的目的是为了提升组织能力，赋能组织成长，创造业务价值。培训的内容和形式，不要过度聚焦知识技能类的培训，而应重视业务赋能类的工作坊、研讨会、行动学习等形式。

 

站在企业和CEO的视角，我反对将高管送去读中欧、长江去读EMBA。老板自己去可以，管理层就算了，有这笔钱还不如请外部讲师或顾问到公司来定向授课或开展专题合作。把高管送去读中欧、长江，然后呢，就没有然后了。去到那里，学到没学到不谈，格局提高了，人脉也有了，资源也有了，然后呢，然后工资没有涨，涨什么涨，公司都花了100万送你去读书了，今年就不调了吧。职位也没有涨，都已经是高管了，也没有什么空间了。同学圈子里一般是创业的，于是整天想的都是去创业。当然，有的老板反其道而行之，为了让一个人走，故意送他去读中欧、长江，这也算是另辟蹊径的一种做法。

 

还有一个我个人认为的一个误区，就是送管理层去一些泛知识平台去学习，里面什么课都有，都是些管理通识，不具针对性，且往往强调这是标准答案的，有的甚至神神叨叨的整天讲第一性原理，号称提认知的。听一节课就能提高认知么，认知真是这么提高的吗？

 

六、流程很重要，一切流程化，要把管理都固化到流程里。

 

流程很重要没错，流程在定义未来，流程在固化最佳实践，流程在沉淀组织能力，这些都没错，但对于成长型企业而言，只需要做好几个关键流程就可以了，如战略管理流程（DSTE）、产品开发流程（IPD）。而且能做好几条关键流程就不错了，非常不建议搞很多流程，部门负责人想要做可以，结合管理者及其所带领团队的风格，自主决定做或不做，做到什么样的颗粒度。但从公司层面，对于成长型企业而言，流程管理要抓关键。重视以客户为中心的文化，重视内部高效协同文化，重视柔性组织和项目制管理。

 

七、传统绩效管理已经过时，赶紧上OKRs。

 

OKRs的确不是绩效管理工具，而是目标管理和协同工具。背后需要人性本善的Y理论假设和相对开放、自驱的组织文化。不论是理念还是工具角度，都不能替代绩效管理。且根本不存在过不过时的问题，OKRs不是新事物，绩效管理也不Low。

 

绩效管理和OKRs从其底层逻辑来讲，是互为补充的关系，不是互为排斥的关系。

 

绩效管理流程做好了，一样可以实现OKRs的理念，而OKRs却无法替代绩效管理的作用及其全面性。

 

八、又不是大公司，先赚钱再说，搞什么企业文化？

 

德鲁克说，文化可以把战略当早餐吃掉。文化先于战略，这一点毋庸置疑。文化的代表因素是使命、愿景和价值观。但文化不等于使命、愿景和价值观。企业做事的原则、关键理念、办事风格、人性假设、对相关方的态度，都是企业文化。包括创始人创立企业的动机、出发点、老板以及团队所形成的做事风格，也是企业文化。也就是说，不论企业文化有没有，或是不是有形而具体的，或形式是什么样的，其实文化就在那里。组织从出生那一刻开始，组织的意识就开始萌发、生长、进化。哪怕一开始只是老板带了几个人，目标是赚到第一个1000万，没有想着什么企业文化，背后仍然有其精神品质和底层动机。

 

使命、愿景如果是真实的使命、愿景，是会直接影响战略选择和战略决策的。当然，使命、愿景可以随着企业的发展不断的进化。

 

虽然老板理念、风格在组织文化中的权重很高，但企业文化不等同于老板文化，说企业文化等同于老板文化的，大概率是没弄清楚什么是企业文化。

 

赚钱是一时的，制度、规则是有边界的，管理手段是有先的，文化是无限的、无边界的。越是成长型企业，整体管理机制是弱的，也就是管理的硬件部分是欠缺的、无力的，硬件不足，就需要软件来补，用文化的无限，来弥补制度的有限。公司可以小，但不可以不伟大，不应该没有文化，文化的要素、内容、形式等，可以灵活，可以有自己特点，但不能没有。

 

九、全面学习华为，先抄，从“抄能力”到“超能力”，削足适履的学。

 

华为管理体系中的很多东西，如战略管理、企业文化、分钱机制、任职资格等，做的确实不错，但同时他们也是在不断的动态调整和变化。网上流传的往往是华为十年前，甚至十五年前的内容，不能直接照抄。先理解，后调整，往往简化后再使用。如果具备研究和消化的能力，为什么要削足适履？华为是万亿级公司，直接复制他们的方法论是一件很可怕的事情，连任正非自己都讲，学华为，重点是学习华为是如何向他人学习的。华为的战略管理，从4月到11月，从SP到BP，从BLM到BEM，从流程型组织到敏捷协同机制，从岗位称重到任职资格，基本上无法照抄。我们要做的，是先彻底的学，完整的消化，再选择性的使用，敏捷的转化，简化后使用。照抄华为任何一个逻辑闭环，都是一件成本高而收效低的结果。华为内部有句话叫局部最优等于系统次优，华为的系统是一个万亿级的系统，我们的系统如果只有五个亿，那么为了我们的系统最优，局部（部门职能、项目、方案等）应该怎么做，应该就清楚了。