科石推出“你问我答——非ChatGPT，有温度更有专业度”栏目，收到不少HR提交的问题，小编整理了若干和绩效管理相关的话题，并邀请科石资深顾问进行解答，现发布如下，以飨同仁。

 

 

Q：别的部门的绩效没完成，导致我部门也无法完成，怎么办？

 

如果原有规则没有规定出现此种情况该怎么处理，建议按照公司绩效管理制度——我部门绩效目标未达成处理。一方面建立制度的权威性，另一方面督促我部门在绩效开展过程中密切关注导致我部门绩效难以达成的关键因素，包括上游部门，促使加强与上下游部门的协同。

 

同时，为了杜绝此类问题，建议在制度层面或绩效考核表层面予以设计，如制度中规定出现此类问题，我部门督促上游部门，又无法左右上游部门绩效结果的情况下，我部门绩效结果按达成处理；另外在绩效考核表设置中针对部门绩效设置协同指标，由部门负责人承担，促使部门负责人密切关注上下游关系，必要的时候向上要资源协助上游部门达成绩效目标。

 

Q：不合适的人淘汰不掉怎么办？

 

首先看淘汰不掉的根本原因是什么，如果是人情世故方面的因素必须克服，因为对不合适员工的容忍就是对优秀员工的不公平，破坏企业内部文化氛围，如果该员工不是能力不合适，是态度问题就要坚决处理，如果是能力问题可以通过调岗解决。

 

另外，要在员工合同中签订相关协议，或通过绩效管理制度规定，连续几次绩效结果不达标，通过调岗、培训学习等手段继续不能适岗的按照劳动法规定接触劳动合同。

 

Q：当外部环境发生变化，员工的整体指标都达不到时怎么办？

 

业务分析：外部环境变化对整体业绩指标达成带来了怎样的影响，是否同行整体下降，在业务层面如何应对，新的策略如何变化？整体指标达不到有没有内因、占多大比例？

目标分析：基于业务分析，目标内涵构成是否需调整、作何调整？目标值是否需调整，及调整是否公允、有内涵支撑？

 

目标保障：相应的目标管理、目标执行跟踪机制是否需优化？目标对组织内部的机制和能力的挑战在哪，应对措施？目标实施的激励方面如何优化？

 

外部环境变化对于绩效目标是否调整，需要结合业务分析，基于客观、公允原则判断。无论调整或不调整，都应有业务策略和业务打法的迭代分析支撑。

 

Q：不强考核到个人，部门负责人的管理抓手是什么？

 

当企业因为种种原因不设置绩效考核或绩效考核较为弱化，对于部门负责人，虽然无法使用绩效奖金促动员工的绩效表现，但仍可以通过绩效评估区分员工，为绩优的员工提供更好的职业发展、调薪的机会。同时也能识别绩劣员工，采取绩效面谈的方式进行沟通与鞭策。具体而言，管理者可以做到以下方面：

 

1.制定清晰的工作计划：明确目标、工作任务，确保每个员工都了解自己的任务和职责，做到工作责任可追溯；

2.过程管理：管理者根据工作目标对过程进行定期追踪，通过指导、督促管理员工绩效；

3.绩效面谈：管理者定期与员工对绩效结果进行回顾，分析得失，提供改进建议，给予激励与引导。

 

综上，在企业不推行强绩效考核的状况下，仍然可以也有必要采用绩效管理的手段，同时配合团队文化建设、职业发展规划等方式，促使员工更好地发挥才干。

 

Q：单纯用绩效来评价员工有哪些缺陷？

 

绩效关注的是员工一定期间内的工作结果，结果中既有员工努力与能力的贡献，也会受客观环境影响。在我们的咨询实践中，往往会出现因市场需求激增、员工业绩提升而晋升调薪，当市场需求回落时，因员工无法创造与职级相匹配的业绩，又因薪酬刚性而无法下调职级与薪酬，带来能力与薪酬的不匹配。

 

因此在关注员工绩效之外，需要关注员工能力的成长、员工潜能的识别以及员工的价值观与组织文化的匹配性，这些因素是确保员工持续创造绩效的重要保障。因此在绩效管理机制建设之外，需要建立综合评价机制，方能有效识别员工，科学激励。

 

Q：项目型的绩效考核设计难点和注意事项是什么？

 

项目型绩效考核，通常为项目型工作，常用于对中后道部门的考核指标中，聚焦部门年度/季度关键战略任务。设计的难点和注意事项一般为：

 

1.聚焦战略，上下承接，关注重点：注意自上而下对战略目标的承接，同时应关注重点，日常型工作不宜纳入。

2.可衡量：对目标/指标做到可衡量，可辨识，可区分。可从数量、时间、质量、成本、内外部评价、风险、效率等维度考量。

3.描述过于单一：对项目型指标的描述通常应具体和细化，一般位3-5项，对完成该项目标/指标进行分析，可以参考IPOOC工具，也可简单的把完成这件工作的闭环中，寻找关键成功因素以达成。

 

Q：每次定目标时候，都很难跟部门负责人达成目标共识，这个问题怎么办？

 

开展好以下几个会议：

1.战略解码会议：非常重要，是将公司/老板的个人战略思路，在高管内部展开研讨、共识，加深理解与各部门的承接，以便更好的支撑公司战略目标的达成。

2.年中战略复盘会议：盯紧全年目标，挖掘机会，分析机会，落实机会，盘点差距，及时修订和调整，方便更好的达成年目标。

3.季度/月度经营会议：对过程管理中出现的问题进行及时纠偏，修正，盘点差距，分析问题，解决问题。

 

Q：员工绩效不好，如何系统思考改进点及激励方式？

 

系统思考改进点：可以从能力达成度、岗位适配度、主观意愿度、组织匹配度四个方面作归因分析，即员工本身的能力是不是达到？岗位是不是适合员工？主观上有没有想做好？组织/团队方面有没有给予必要的支撑和配合？

 

系统思考激励方式：激励方面的原因主要分为激励方式不匹配，和激励水平不足二类。激励不匹配，指激励与绩效连接不紧密、错位或脱节；激励水平不足包含了薪酬和非薪酬二类。薪酬激励不足主要包括薪酬水平竞争力不足，薪酬结构中弹性、绩效挂钩部分不足，专项激励缺失或额度不足等情形。非薪酬因素的激励不足主要指薪酬之外，影响员工工作积极性和员工满意度的因素，包含组织氛围、直线领导、职业晋升、内部公平等多重因素。