管理不可复制，因为管理的本质是实践。没有最好的方法，只有最适合的方法。

 

所谓适合的方法，是遵循规律，洞悉规律之后的解题方法，是对底层逻辑融会贯通之后的解题方法。

 

拿国内互联网电商企业来讲，2亿、5亿、10亿、20亿、50亿节点上，组织是什么样的？人才怎么管理？企业文化什么时候开始做？激励机制在每个阶段有何特点？这里面规律性太强，底层逻辑也简单明了。今天，让我们从组织和人才管理的角度，来看一看这个规律。

1-2亿企业

 

做到1-2亿规模，大的业务逻辑已被市场认可，在业务侧的打法趋于成熟，并希望快速复制。这个阶段以扩大规模为主，盈利为辅。

这个阶段，组织开始专业化分工，中台部门开始出现，但往往仍由销售运营团队来驱动产品开发与上新。

管理角度，开始建立专业、敏捷、简单的管理规则，复杂体系无法落地，草莽招数加上一定的专业方法往往才能见到效果。

 

2-5亿企业

 

这个时候，业务打法已基本穷尽。

中台能力是一大挑战。其中，主要是产品和供应链。

后台人力资源管理需要强大的招聘能力和简单明了的激励机制。

人力资源总监基本干不久，原因是企业管理既要简洁明了，又要有一定专业规则，其平衡很难把握。

CEO对管理敏感度高，开始敬畏并主动学习的话，一切还好。

CEO对管理敏感度低，甚至毫无兴趣，甚至抵触管理的话，管理水平就很难突破。CEO“杀”HR往往会“杀”的很快，半年敢换好几任HRD，大家都很痛苦。照此下去，管理，特别是人力资源管理这一短板，会让企业最多走到7-8亿。这不是危言耸听，而是无数互联网企业走过或正在走的路。

 

只靠几个强个体，完全靠这几个人的个人能力，而无法形成组织能力的话，必然是走不远的。

组织没有规则，于是高管就有了风格。

这个阶段，不追求规则全面、彻底，追求抓关键，系统思考，点状出击，轻便有效。

 

5-10亿企业

 

业务侧开始强调全域布局，线下、分销、跨境等。

中台开始更加完整，包括品牌运营（轻量化）、产品企划、供应链效率等。

产品企业开始由产品中心引领，开始真正重视消费者洞察能力，开始重视商品管理。

而这个时候，最大的考验是组织间的协同效率。柔性、临时项目组是一个好的方式，但要注意建立良好的项目管理机制和文化，避免开始时喊几句，后面不了了知。对于重点项目，不需要多，基于战略目标来立项，CEO要亲自抓，直至成功。

 

在这个阶段，CEO很快就会发现，接近一半的管理层跟不上业务发展速度。

我们不可能用过去的能力，去创造一个不一样的未来。

于是管理层的流动率开始到达峰值，公司主动淘汰是自然而合理的，不然永远无法突破10亿大关。

管理层主动拥抱变化，反思自我，寻求变革的人数往往是少数。

相较于2-5亿阶段，业务规模已经翻了一倍或好几倍。

我常常问一些企业的管理层，你们觉得你们的能力翻了一倍了吗？

 

这个时候，人力资源团队引入强个体的能力至关重要，不仅要看能力，还要注意动机和价值观。

但不论如何，引入好的中高管，打造一支高效的中高管团队，还是有一点凭运气的。

一个CEO问我，说杨老师，顺利、快速突破十个亿的电商公司，有什么共同特点吗？

我说，很简单，老板身边有一支强有力，有凝聚力的真高管团队。

 

10-20亿企业

 

10亿是一个大的卡点。10亿以后的增速开始放缓，想要获得突破性的增长，比过去艰难不少。

不仅是竞争加剧，更重要的是创新能力减弱，过去的超能力，本质上是“抄能力”。但现在，大牌抄不了，小公司又没必要去抄，别人还等着抄你呢。

一些企业开始理解和接受资本，谋求更大发展势能。

中高层能力进入瓶颈（除非在前期突破了这一瓶颈，但只有少数企业做到）。

 

这个时候，中台变强。开始比拼精细化运营能力，从卖货思维，真正转向品牌运营思维，积极获取站外流量，关注产品创新、产品质量和供应链持续降本。

中高管中，过去的核心人物中，可能会有因为跟不上节奏或无法适应新的管理风格而离开的。当然，也会有因犯重大错误而离开的。

中高管中，出现了若干优秀的强个体，但是其协同性仍然是一大问题。

为了促进协同，柔性、敏捷的项目组是一大法宝，可以解决协同问题，倒逼大局观，让大家知道专业分工、专业能力是服务业务、服务战役的。

 

这个时候，人力资源管理和财务管理的专业性要求进一步加大。这里面讲到的专业性，不仅仅是专业本身，更重要的是如何与业务结合，做业务认可、支持业务、驱动业务的人力资源体系和财经体系。人力资源常犯的错误是专业过度。因为专业，所以专业。说话、做事容易让人听不懂、看不懂。专业只是能力，配称战略、驱动业务、产生效果，才是价值。这个时候可能要关注组织结构的集约化，通过大部制和减少岗位设置，避免早早感染大公司病。要关注干部管理，要保持激励机制的灵活性，因为公司上了规模后，薪酬激励特别容易出现僵化和过度完美主义。

如果一个人力资源总监，从5个亿坚持干到10个亿，已经是非常优秀的了，砥砺前行，值得敬佩。干到20个亿还被老板和管理层认可的，一定要珍惜TA，到哪都是宝。

 

20-50亿企业

 

这是在某些时间段把握了重要趋势、吃到了大的趋势红利的企业。

优势在趋势面前，根本不值一提。

做到全域覆盖，品牌已经初步成熟，产品矩阵初具规模。

多数企业开始主动拥抱资本，以取得更大的发展助力。

开始有了明显的战略控制点（护城河）。注意，这个阶段，往往才建立真正的战略控制点。什么是战略控制点？不是优势，而是竞争优势，在竞争中可以确保自己立于不败的那个东西，所以也叫“护城河”。可能是长期积累的品牌力，可能是某个品类已基本占领了用户心智，可能是独特的供应链，可能是渠道优势等。

这些优势，往往集中于中台能力。所以你看，重视中台，发展中台始终是没错的。最后的竞争力，往往集中在中台。

竞争激励的行业或品类，需要保持市场敏锐和持续创新，保持鲜活的品牌面貌，时刻注意细分领域创新者和低端颠覆者。

 

优秀企业在这个阶段，更加刻意的注重效率管理，包括业务侧的流量效率、渠道管理效率，中台的周转、成本效率，后台关注的人效、资金效率等。不仅关注，而且考核。加大激励，对抗熵增。

管理体系专业化程度开始提高，组织能力变强，一定程度上对中高管的依赖程度降低。

人力资源管理职能开始全面化、系统化，在经历了一番痛苦的变革和调整后，开始走向类三支柱模式。人力资源业务伙伴（HRBP）的能力将会是一大短板，很多HRBP根本称不上是业务伙伴，顶多是业务伙计，需要加速、刻意的调整、提升。

财经管理非常依靠一位懂业务的、有经营思维的、有战略高度的、前瞻性的CFO坐镇。当然，10-20亿阶段就解决这个问题最好。

仍然有管理包袱，历史遗留问题，始终不能改变的问题，非常考验企业创始人和一把手的心力、脑力和体力。

这个阶段，创始人主动或被动的开始领悟到自己的社会角色与社会责任。比提升认知更重要的，是持续修心，培养大格局和大视野，磨砺企业家精神。当然，也可能成为企业发展最大的瓶颈。

 

 

这次暂时先讲到这个阶段。

互联网电商企业，敢想敢干，九死一生到1-2亿。疯狂学习，提升认知到5亿。杀人如麻、爱才如命到10亿。挥金如土，修补组织到20亿。自我攻击，持续创新到50亿。

就如王国维在《人间词话》中所说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。此第一境也。衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。此第二境也。众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。此三境也。

 

最后我想说，不论如何，新手重打仗，老手看组织。

战略可以复制，产品可以抄袭，唯有组织力，日积月累，不可替代。

你家鸡蛋卖的好，蛋不是最核心的，鸡也不是，持续打造养好鸡，下好蛋的环境和机制才是。

一位创始人跟我说，杨老师，赚钱多容易啊，管理才难，管人更难。我认为他看到了重点。