组织效能，简单来说，就是组织能否高效而准确的做事。组织效能的背后是组织能力，从战略到执行的过程中，组织能力的核心归集，我们认为有二个，一个是组织的专业力，另一个是组织的协同力。专业力牵引准确做事，协同力牵引高效做事。

 

组织协同力是提升组织效能的核心所在。那么，协同力如何建设，又怎么衡量分析呢？科石认为主要有四个方面：共同目标、组织机制、敏捷团队和协同文化。

 

目标（牵引协同）和机制（驱动协同）为协同力的客观影响因素，相当于硬件部分，团队（实施协同）和文化（影响协同）是主观驱动因素，为软件部分，科石将之概括为组织协同金字塔模型，用于组织协同力的诊断和改善。

对应组织协同力四层面，科石分别开展了战略解码、组织和人力咨询、学习发展和文化建设业务，为众多成长型企业提供组织和人才效能改善的综合解决方案。

 

今天就来说说战略解码如何来提升组织协同力。其中关键就是：用目标共识和目标对齐去牵引组织协同。

 

共识指在目标的理解上达成一致、清晰的认同，从主观上促进协同，对齐指在目标的设定上形成合聚、联动的效应，从客观上牵引协同。

         

不少企业的目标制定简单体现为“通知-制定-讨价还价-汇总-下达”的过程，缺少对目标及路径策略集体、深度的研讨共创，各部门目标来自于职能、过往工作的延长线、本部门思考，而不是战略的承接、对齐和相互配称。以这样的目标为起点，实施过程中会缺少全局视野和行为，需要不断澄清、纠偏、拉齐。

 

往大了说，如果目标各自为政、各执一词，协同自然无从谈起。

 

而目标协同度高的组织，各部门从一开始就高度聚焦组织的关键战役和重点任务，持续一致向市场和前线看齐，清晰总目标，管好子目标，促进他目标，形成共担互助，齐头并进的局面，较少短板和龃龉、磨合现象。

         

越来越多的企业重视目标制定环节研讨，召开内部会议沟通、讨论、创设。但很多企业发现，激烈投入的讨论过后，想法很多，厘清、归齐、聚焦很难，各部门对于拿到的目标和策略仍然觉得不够清晰、没有底气。甚至有时候会议会变成目标值的争执不下，内部的互挑毛病，互推责任，发生了重心转移。

         

召开一个成功高效的目标制定研讨会议其实并不容易和简单，首先需要做好设计，包括场域、方法、环节、流程、参与和共创机制、会议目标、对象、成果，以及会前导入、会后承接等等；同时需要一个好的主持者，引导过程，拉通认知，梳理卡顿，总结提炼；还需要对会议持续复盘改进。会议设计应遵循战略制定逻辑，有效利用分析工具，强调方法思维导入，并且既走脑又走心。

         

战略解码共创会是当下目标制定研讨会议的一种标杆实践形式，强调通过解码和共创方法，促进目标更好的分解、生成和被认同，其理念和方法已被越来越多的企业接受和采纳。

 

科石通过多年的战略解码共创会设计和组织实践发现：战略解码共创会不光要将战略规划、意图、远景目标高质量地转化为战略地图、关键硬仗、年度经营管理目标，并对接绩效任务，还要通过解码共创过程达成目标的共识和对齐，前者保证组织前进的方向策略准确、路径清晰，后者保证组织前进的过程团队同频、力出一孔。组织在战略执行的“心和术”上统一，二者缺一不可。

 

共识怎么做？强参与，被点燃，揽全貌，统方法。一是过程共创、成果共建。唯有参与，始有认同；古希腊学者普罗塔戈说:“头脑不是一个要被填满的容器,而是一束需要被点燃的火把”。二是方法引导、认知统一。共创和共建的效果取决于对解码底层逻辑和方法的掌握、认同和运用—即能够“知其所以然”，并基于对组织业务规划和大目标方向的清晰理解—即明确“我们要做什么”。对解码的题目的题意理解一致，方法工具统一，集体共创的效果就能做实，共识就有了更深的基础。

         

对齐做什么？沿着关键战役形成目标任务和排兵布阵的过程中，各个部门谁主责，谁协同，主什么，协什么，资源的缺口在哪、如何补上，卡点和挑战会怎样、如何应对，时间安排，等等。

 

战略解码形成的各部门目标体系（相当于作战任务书）应呈现纵向、横向和时间三个维度的对齐。纵向对齐是目标在层级结构上达成分解和支撑（战略主题-关键战役-部门目标），横向对齐是目标在跨部门分解上达成联动和配合（主责&协同），时间对齐是部门间具体行动计划和节奏保持同步。

 

对齐使得各部门业务方向一致，时空打法同频，提升组织效能。

         

同时，科石强调：在战略解码工作基础上，还要打造目标协同管理闭环，一是建设目标跟踪复盘机制，开好经营分析会，在目标执行过程中及时应变、不断纠偏，持续保证共识和对齐效果；二是做好目标、绩效和激励的一体化设计和连接，目标与绩效连接，绩效与激励连接，形成价值创造-价值评估-价值分配闭环。应体现协同绩效和协同激励的驱动，比如前台与中后台部门间的联动激励，协同目标和协同表现的考核等，更好地促进协同，保证目标落地。

         

此外，战略解码会的会前准备和会后承接也必不可少。战略解码轻规划，重解码，侧重规划落地，会前应做好战略规划澄清、理解和思考，会后做好部门级绩效指标和考核方案的承接，和下沉团队目标的进一步分解，将目标落实为行动。

         

基于会前、会中和会后的一系列战略解码共创活动，基于目标协同管理闭环，持续保证各级管理者间的目标共识和对齐，促进目标协同，提升组织协同力，打造组织效能。