看人效，往往看的是公司人效，算人效，往往看的是人效指标。

人效指标只是衡量手段，关键是如何打造人效管理闭环。

算人效只是手段，提人效才是重点。

算人效是事后行为，重点是事前的预算、预案、预测。

创造价值比评估价值更重要。
 

 

（1）
 

那么接下来，公司想要提人效的话，重点靠的是提升部门人效。

人效管理不是结果导向，而是因果导向。

这里的“因”有两层含义。

一是要穿越到人效的驱动因素上，例如组织分工、人力替代、用工模式、人才结构、激励机制等。

二是要通过提升部门人效来提升公司人效。

 

对于这两层含义的理解，首先，都不是线性逻辑。

有人说，全球的销售目标是100个亿，分解成两个因，国内50万，海外50万，不是线性逻辑吗？关键是，这个50还是果，不是因。如何做才是因，50+50=100，是物理分解，不是化学分解。一滴水分解成两滴水，是物理分解，水分解成两个氢和一个氧，才是化学分解。

可能这个时候又一个问题来了，两个氢和一个氧，很清晰啊，还是有清晰逻辑的。

 

这个问题很好，但现在如果将这个问题换成管理上的问题，往往就不是那么的线性或绝对化了。这是由管理的灰度、管理的特点、管理的艺术性决定的。

在管理上，因果逻辑很难构成绝对的线性逻辑。

我们已经知道了要从因上求，大概率可以实现果，但如何来证明？而且最好是那种绝对化的、线性的、加总式的方式来证明？      

 

比如，一个问题来了：各部门人效提升了，公司人效是不是就可以提升？普遍的理解是，没问题啊，这不是显而易见吗？家里面每个人都开心，全家人不就都开心吗？但是确定吗？如果确定，又该如何证明？其实这个问题可以换一种问法，那就是：各部门绩效提升了，公司绩效是不是就可以提升？

 

2022年，我参加了一家全球著名科技公司的战略管理项目。CEO是科学家出身，极端的理工科思维，给各部门负责人布置了一个题目，也就是这个项目的名称，叫做“Y=F(x)”。公司以及每个部门，都要找到自己的Y和X，Y就是你要创造的价值，X就是其中最核心的变量，也就是说，公司和每个部门，都要明确自己最核心的那个Y，并且在此基础上，找到最关键的X。

总经理的意图，应该是希望大家都要明确和清晰自己的目标，保持目标感。同时，还能够聚焦关键，能够做到选择和取舍，确保工作投入产出最大化。

公司所有部门认真的做了这件事，自上而下分解的过程其实没有想象中那么容易，但是总算分解完毕，并且整体来看，分解的还是非常合理的。这是一个组织绩效分解的过程，我的理解，其实这和OKRs是极其相似的。总经理写出自己的OKRs，然后逐层分解，每个O都要对应KR，检验好的O和KR有一个重要原则，那就是当所有的KR都完成了，O就能完成。

 

回到这家公司，自上而下分解的极其严谨，然而，在整体拉通对齐时发现，正是因为是自上而下严密分解，所以，部门自娱自乐的，基于本部门的专业类的指标减少了，面向公司的，需要横向协同类的事项占多数，并且协同方的上下游之间存在的牵制或制约。

这场对齐会，大家开到后面，深刻意识到了这里面最大的不确定，就是横向协同的角色分工、协同流程、协同机制、协同能力以及协同意识，将是目标分解过程中最大的变量和影响因素，不仅影响到公司，也影响到接下里各部门Y和X的实现。

 

组织协同才是最大的变量或系数。这个系数小于1，Y就要打折扣，大于1，Y就会超预期。

所以，回到最初的问题，各部门人效提升了，公司人效是不是就可以提升？
 

如果我们把人效狭隘的理解为人数和人头控制，各部门都减人和降薪，活还要完成。

那么这句话是成立的。各部门都减人和降薪了，但是公司和各部门的活都完成了。公司人效是提升了。

 

人效管理就是减人和降薪吗？减人和降薪之后，活真的可以完成吗？今年能完成，以后也可以吗？

人效管理不是减、砍、缩、降、控，人效管理是提升战斗力，人效管理是提升组织力，人效管理是高质量发展，人效管理是可持续性。

人效是产出除以投入，产出是广义产出，不仅是业绩产出，也是工作价值产出。投入是人数、人工成本、总工时，也就是人效、钱效、时效，整体都叫人效。

绩效是结果，人效是多少人、人工成本和总工时创造了这样的结果。

 

市场上有一个误区，就是提人效，就是管理好分子分母，做大分子，提高产出，减小或控制分母。可能吗？基于现有人员存量，不可能，加速人才数量、质量、结构的替换是有可能的。但不仅仅是人才数量、质量、结构，组织分工和运行效率、人力替代、数字化替代等也是关键手段。

在业务增长的同时，用多维多种手段管理好人数和人工成本，从广义组织和人才管理的角度提升人效，才是正解。

不是简单的对分母的直接管控。
 

 

（2）

再次回带这个问题，各部门人效提升了，公司人效是不是就可以提升？

 

和绩效一样，最大的变量，也是组织协同。

科石定义了人效提升“三板斧”：组织精进、人力替代和人才激活。

其中“组织精进”维度的关键，就是促进组织协同。而且，这往往是提升人效最大的一个因素。

企业降成本，几乎都不是少用几度电，少用几张纸，少用几个人的问题，最大的成本，是高层决策成本、是组织协同成本，是核心管理层的沟通成本，是流程冗余成本。

企业降成本，几乎都不是少用几度电 少用几张纸，少用几个人的问题，最大的成本，是高层决策成本、是组织协同成本，是核心管理层的沟通成本，是流程冗余成本。

 

（3）
 

最后说说结论。

各部门人效都提升了，公司人效不一定可以提升。因为组织协同有问题，这和各部门绩效都达成了，公司绩效不一定达成是一个道理。各部门人效都提升了，公司人效就一定可以提升。如果战略的一致性强，组织协同效率高的话。同样，这个时候，各部门绩效都达成，公司绩效一定能够达成。

 

组织协同往往是战略到实现过程中最大的变量。

组织管理的核心不是组织结构图，不是分工，而是协同，是组织运行效率。

组织分工的逻辑是专业分工逻辑，而组织协同的逻辑是流程管理逻辑。

流程管理的底层是以客户为中心，而组织分工的逻辑是以领导为中心。

这就是华为为什么说要“炸掉金字塔”，要把组织推到，要做横向组织，要做流程型组织的原因。

 

把人类中最好看的脸蛋，最好看的眼睛，最好看的嘴巴，最好看的鼻子，组合在一起，这个人长的不一定好看，局部最优往往等于系统次优。

关键是这个还好，最起码都是人类。

企业里实际遇到的问题是，把最好看的人类眼睛、最好看的猴子鼻子、最好看的兔子耳朵，组合在了一起，岂不更难看。

 

每个部门都不是孤立存在的，每个部门都是为了配称公司战略目标而存在的，每个部门不是独角戏，公司是一台大戏，每个部门只是扮演一个角色而已。

配称、适配比专业、系统更重要。这里的专业，指的是各部门的专业，系统，指的是各部门的局部闭环系统。

  

不论如何，这是一个好问题。
在管理上，思考问题本身，要比得出黑白分明的结论更重要。