在Keystone科石多年的战略管理实践操作中发现，多数企业在战略执行过程中，存在以下典型问题：

 

1.存在战略方向偏差或模糊不清的战略；

2.中高层对战略目标和战略执行计划互相存在偏差，未达成共识；

3.执行过程中的责权利不清晰/不匹配；

4.企业文化、组织结构、管理机制未有效更新或匹配；

5.未适应快速变化的市场，做出敏捷动态的调整；

6.跨部门沟通协作、信息协同的改变与挑战；

 

不知道大家所在企业有没有存在上述问题，上述问题也侧面反映出，很多时候，不是战略制定出现了问题，而是因为战略无法有效分解与共识，造成战略无法有效落地和推进实施。

 

 

战略是一门艺术，但战略管理是一门科学。

 

战略管理的方法论，时至今天已经非常成熟，不需要太多额外的创新和验证，企业有且能够精通一类模型就够用了。

 

战略制定

 

主要包含市场洞察、战略意图和业务设计。

 

在这一系列内容中，涉及到比较经典的方法论和工具有五看三定、SWOT分析、业务设计模型等。

 

这个环节的核心是整体从对市场洞察分析的发散，逐步归纳到战略机会点和业务分析的过程。

 

战略制定，就是要回答公司未来3-5年要到那里去，实现怎样的目标。

 

在战略制定环节中，最重要的前提是市场洞察，洞察的深度与高度，决定了战略的深度与高度。

 

最需要关注的是共识。一个达成共识的，没有太多创新的战略规划，远远好于一个有很多创新，但迟迟不能达成共识，也不能落实的规划。

 

最关键的落脚点是业务设计，业务设计的本质是围绕客户价值，回答我们为谁创造何种价值，以及如何创造这种价值。这个过程中，需要基于客户需求，回答购买理由，基于竞争环境，回答如何构建战略控制点赢得竞争胜利。

 

战略解码

 

对于战略管理来说，结果从来都不是竞争力，实现结果的方法、因素、路径才是。所以，战略执行是战略实现的关键！在战略执行中，有一个重要的先决条件，就是战略解码。

 

战略解码承接战略制定，是战略执行的必要前提。能否清晰有效的对公司/关键业务的战略进行梳理和分解， 是执行目标和结果准确的关键。

 

战略解码是战略制定和战略执行的关键链接，是整个战略管理体系的关键核心。从战略意图开始，归纳为公司或业务线的3年或1年的战略地图。

 

战略地图主要运用到平衡计分卡这个工具，关于平衡计分卡的争议一直存在，能否运用好是关键。平衡计分卡最大的问题是太过平衡，但是对于很多企业而言，可以让你不仅仅只关注财务和市场，支撑这些目标结果达成的内部运营和学习成长视角，也是至关重要的。所以其中的四个视角内容并不刻意追求绝对的平衡，思考的过程和路径更重要，之后再做归纳和聚焦。战略解码最主要目的有三：共识、解码和协同。

 

1 共识战略

 

唯有参与，始有认同。

 

一个好的战略在执行前，能否有效共识，是非常重要的。这个共识不仅仅体现在对战略方向、目标以及业务设计结果的共识，如果有条件的，应该做到对战略制定内容的参与和研讨，这个行为最关键的未必是参与研讨出什么更有价值的观点，而是更加理解和认同公司战略的方向和目标。

公司高层和部门负责人一起共创，设计和理解公司业务和战略，最终结果往往比老板单独制定战略的内容更为具体，往往会有新的突破，群体的智慧是无限的。

 

针对上述战略不清晰、中高层认知偏差和制定层与执行层脱节等问题，均可以在这个部分得到解决。

 

2 战略解码

 

解码的关键和核心在于基于共识出的战略地图，细化思考需要完成战略地图中的每项关键战役时，需要达成的关键成功因素/关键任务，并制定出衡量标准。无法衡量就无法管理，无法管理就无法实现。

 

基于平衡计分卡的四个维度和视角，自上而下分解，思考公司或各业务线年度十大关键战略举措（必赢之仗），大致确定后，再自左向右逐项拆解要达成每项公司级战略举措的关键任务或关键驱动因素，一般为3-5条，强调聚焦的、具体化的、高价值的行为要素，避免空洞的、无力的、“正确的废话”。

 

3 组织协同       

 

组织协同是战略解码中非常重要的一个环节，中后台部门是否可以有效的协同和支持对应目标的完成，在此阶段内需一一分解，达成共识。

 

基于每项关键任务或关键驱动因素，公司各部门各自分别从战略地图中的战略举措、关键任务中建立任务承接，同时再辅以部门需要提升的组织能力，从而形成部门全年的目标。

 

各部门完成年度部门目标（关键硬仗）后，进一步分解为月度或季度行动计划。

 

这里需要特别注意的是，并不是某个部门或职能需要在战略地图中存在和体现较多内容才足以证明自己的价值或重要性，也不是很少或者无关联就代表不重要，战略制定和战略解码的关键是取舍和聚焦，代表的是公司明年的关键方向和路径，不需要面面俱到。

 

战略执行

 

基于公司战略，需要在从组织、机制、人才、文化维度上做对应的承接和配称。

 

基于战略地图，对需要新增、调整部门定位的即时做出调整，促进组织协同和权责分工清晰。

 

结合当年公司战略，重点由人力部门牵头，汇同业务部门制定对应的人才管理计划，这里也是人力资源管理承接战略的逻辑起点，是非常重要的环节。如战略举措中提到需要进行数字化转型，那么背后需要什么关键人才和能力？应该招聘、培养、汰换的数量和比例是分别是多少？关联的薪酬定位、激励机制和绩效指标需要做出哪些优化？

 

会议机制也是一项重要的执行保障机制。这里包括年中战略复盘会、月度和季度经营分析会。确保公司战略从全年视角得到有效的跟进、复盘。

 

绩效管理是战略执行有效推进的关键体系之一，尤其是组织绩效的有效承接和考核。

 

不同企业发展阶段不同，对绩效管理体系的认知和发展阶段也均不同，但无论处于何种阶段，均应侧重和关注组织绩效的分解和执行，只有先确保组织绩效能有效对战略目标进行分解和承接，才能确保在各部门基础的大方向和行动上不会出现较大偏差。

 

简单分享下近几年科石合作的企业中，遇到的突出问题或典型误区：

 

1)组织绩效管理比较基础和薄弱，急于推进全员个人绩效考核，最终令员工绩效考核流于形式。

 

2)绩效考核指标、目标值连续多个周期不变。是流于形式的一种表现，不同月度、季度的重点工作均不同，考核的重点指标应有变化。

 

3)绩效目标必须为量化指标（业务部门除外）。在不同行业的公司中均表现出过此类现象，其中后道的很多重要专项任务，是难以用一个具体的量化指标来衡量判断其完成的好坏，有时候如果集中只看一个维度的数据，会使结果造成一定的偏差，变成为了考核而考核，甚至发生行为变形的情况。

 

4)关键目标无法衡量，就不纳入考核。考核的本身在于目标本身的价值，如果是现阶段确实无法衡量，先确保目标的重要性，目标是有价值的，是要考核的，最终在过程中修正衡量方法或者以综合评估的方式来判断和评估。

 

4 氛围和文化

团队氛围和企业文化一直都是比较微妙的存在，有的企业非常关注和认可，有的企业则认为文化只是口号和形式。

 

以Keystone科石自身的企业文化为例。2021年，科石进一步迭代了企业文化和价值观——“价值创造，专业精神，彼此成就”，结合新的战略方向，通过反复研讨，我们修正了一项重要的价值观，从原来的“成就导向”调整为“彼此成就”。从过去更加注重和关注个人作战、单兵作战的能力，转变为现在更强调内部协同、互相成就和共同成长。咨询顾问其实很难做到在所有领域都是专家，这时候更需要彼此互相配合协作，彼此成就，以客户为中心，以问题和需求为中心，为客户创造最大、最优的价值。

 

企业文化在正确的共识和引导下，可以发挥出无穷大的价值，是公司可持续发展的基石与源头。

 

最后，我想用迈克尔波特教授的一句话与各位共勉：

 

真正的竞争优势来自各项经营管理活动形成的系统，也是各项活动的相互配称和加强。战略配称可以建立环环相扣、紧密相连，将模仿者拒之门外。