杨冰:管人效最大的误区,就是去搞什么分子、分母
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人效管理最常见的误区,就是用做大分子、管控分母的角度来提升人效。
比如,每元人工成本利润。
做大利润,控制人工成本,每元人工成本利润就会提高。
这其实是“正确的废话”。
人效管理是专项、协同工程,找因,而不是管控分子分母,分子控不住,只能管分母。
管分母,人工成本或人数增长有条件或有限制,于是很快陷入用“拧毛巾”的方式、管控的逻辑、防守的思维。
各部门的管理者,一看到提人效,当下的反应就是你要控我的编,控我的薪,既要让我去打仗,又要绑住手脚搞收缩。
提人效不是减、砍、缩、控。
提人效=提升战斗力。
不同发展阶段的企业,人效管理的攻防策略不同。或进攻,或防守,或攻守平衡,取决于企业实际和部门发展阶段。
一刀切不可取,盯着分子分母最容易一刀切。
这个局如何破?
靠的不是分子分母分析。
也不能靠数据分析。衡量是基础,是手段,不是目的。
创造价值比评估价值更重要。
人效管理,靠的是归因分析。
归因分析,是客观理性的衡量与分析之后,明确正视差距之后,分析背后的影响因素,从发散,到收敛。
找到主因、根因。
归因分析,不能总是归因于外,要主动找内因,自主提人效。
如何归因?
问五个Why、鱼骨图解码影响因素、深入的业务洞察和人效分析洞察能力
形式上,要群策群力。
评估现有能力与资源,寻求短中期差异化的改善策略与行动计划。
组织方式上,不能只靠人力资源职能,更不能只靠薪酬团队。
实际上,顾问看了这么多家公司,越是大公司,这个问题越难破,原因就是分工细、协同难。
人效提升是专项、系统工程。
不同的企业,人效影响因素有不确定性,且内部存在高度的差异化。
解决过程没有固定、确定性答案。
因此,更需要组建临时项目组。
如果企业认为人效管理是当前管理重点的话。
最后,什么是因?
人效相较于组织效能是低维的,组织效能相较于战略效能又是低维的。
也就是说,战略效能、组织效能,深度影响着人效。
战略是大开大合的、点多面广的,还是聚焦的、共识的?
管控模式、流程效率、组织分工原则是否高效、清晰、有共识?
数智化能力、自动化效率、生产力工具的匹配程度?
用工模式、人才合作?
人才规划、人才结构、人才质量、人才发展、激励机制等是否指向高人效?
人效管理没有标准答案,没有捷径。
人效是衡量一家企业组织力的关键指针,因此,人效管理支持企业可持续,而人效管理本身,就是一件持续深耕才能看到长期成效的事情。
因此,对于人效管理来说,不要高估一年的改变,但也不要低估三年的力量。
最后,让我用一个数据来看看华为是如何管理人效的。
2012年年初,华为在年度战略报告中写道:“不能用拧毛巾的形式提人效,简单粗暴的减员、降薪不是我们要的,要建立差异化的、综合的、长效机制。十年后,万亿规模的时候,人数大约在18-20万。”
让我们看看实际数据。
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不知大家看完这组数据的感受,2021年我第一次看到时,很是震撼。
人效管理不是秋后算账,而是事前的预算、预判、预案和预测。
所以说,成功,是一场精心的预谋。
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