杨冰：管人效最大的误区，就是去搞什么分子、分母
人效管理最常见的误区，就是用做大分子、管控分母的角度来提升人效。
比如，每元人工成本利润。
做大利润，控制人工成本，每元人工成本利润就会提高。
这其实是“正确的废话”。
人效管理是专项、协同工程，找因，而不是管控分子分母，分子控不住，只能管分母。
管分母，人工成本或人数增长有条件或有限制，于是很快陷入用“拧毛巾”的方式、管控的逻辑、防守的思维。
各部门的管理者，一看到提人效，当下的反应就是你要控我的编，控我的薪，既要让我去打仗，又要绑住手脚搞收缩。
提人效不是减、砍、缩、控。
提人效=提升战斗力。
不同发展阶段的企业，人效管理的攻防策略不同。或进攻，或防守，或攻守平衡，取决于企业实际和部门发展阶段。
一刀切不可取，盯着分子分母最容易一刀切。
这个局如何破？
靠的不是分子分母分析。
也不能靠数据分析。衡量是基础，是手段，不是目的。
创造价值比评估价值更重要。
人效管理，靠的是归因分析。
归因分析，是客观理性的衡量与分析之后，明确正视差距之后，分析背后的影响因素，从发散，到收敛。
找到主因、根因。
归因分析，不能总是归因于外，要主动找内因，自主提人效。
如何归因？
问五个Why、鱼骨图解码影响因素、深入的业务洞察和人效分析洞察能力
形式上，要群策群力。
评估现有能力与资源，寻求短中期差异化的改善策略与行动计划。
组织方式上，不能只靠人力资源职能，更不能只靠薪酬团队。
实际上，顾问看了这么多家公司，越是大公司，这个问题越难破，原因就是分工细、协同难。
人效提升是专项、系统工程。
不同的企业，人效影响因素有不确定性，且内部存在高度的差异化。
解决过程没有固定、确定性答案。
因此，更需要组建临时项目组。
如果企业认为人效管理是当前管理重点的话。
最后，什么是因？
人效相较于组织效能是低维的，组织效能相较于战略效能又是低维的。
也就是说，战略效能、组织效能，深度影响着人效。
战略是大开大合的、点多面广的，还是聚焦的、共识的？
管控模式、流程效率、组织分工原则是否高效、清晰、有共识？
数智化能力、自动化效率、生产力工具的匹配程度？
用工模式、人才合作？
人才规划、人才结构、人才质量、人才发展、激励机制等是否指向高人效？
人效管理没有标准答案，没有捷径。
人效是衡量一家企业组织力的关键指针，因此，人效管理支持企业可持续，而人效管理本身，就是一件持续深耕才能看到长期成效的事情。
因此，对于人效管理来说，不要高估一年的改变，但也不要低估三年的力量。
最后，让我用一个数据来看看华为是如何管理人效的。
2012年年初，华为在年度战略报告中写道：“不能用拧毛巾的形式提人效，简单粗暴的减员、降薪不是我们要的，要建立差异化的、综合的、长效机制。十年后，万亿规模的时候，人数大约在18-20万。”
让我们看看实际数据。
不知大家看完这组数据的感受，2021年我第一次看到时，很是震撼。
人效管理不是秋后算账，而是事前的预算、预判、预案和预测。
所以说，成功，是一场精心的预谋。
