站在半年度时间节点上，再来看企业培训的典型误区
在2024年，向外求增量似乎变得愈加艰难，更多企业开始转向求存量。培训似乎从"说起来重要，忙起来不要"变成了“说起来不重要，忙起来更不要”。
在当下的环境，如何看待培训，如何在有限的条件下让培训发挥最大的效能？不妨反其道而求之，从当下培训常见的五个误区来一探究竟。
误区一：现在预算很吃紧，干脆一刀切都不做了
培训工作的成本是直接的，而收益是相对间接的，看得见的花费与看不见的收益造的直接观感是浪费钱。
实际上，员工或管理干部的培训不足可能导致更多的损失。员工培训不足，工作技能熟练度不够、经常犯错会给企业造成更大的损失，这些都是增加的直接成本。
管理干部缺乏培训，最直接的结果就是团队产出效率低下，甚至公司可能因为管理干部的错误决策而承担更大的损失。
对于培训，要看价格，更要看价值。该做的、必需的培训不能少。
误区二：好不容易“有钱有闲”，培训就喊上大家一起吧
好不容易花了个大价钱请了位大咖过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这种想法并不少见。
其实这样的做法是非常要不得的。培训讲究不同的受众对应不同的培训内容和培训方式。
科石始终强调学习发展的“配称”，“配称”意味着不能给高中生做大学题。试想一场关于业务战略的共创研讨，让一线的操作工都来参与，这合适吗？
误区三：出现问题才培训，而且期待立马见效
这段时间执行力不强，就做一下执行力培训吧。过一段时间协同又出问题了，就培训一下协同沟通。
培训可以马上“解渴”吗，当然可以。不过仅仅是针对结构化的、有固定解的问题。
但我们当下面临的问题更多是非结构化的，没有固定解的问题。
盲目的培训只会造成拆了东墙补西墙，仅仅是把培训当作一种活动，而不是一项战略。培训是一项系统化的工程，更是一个长期的持之以恒的过程。
要有预见性地进行培训的规划，把培训与企业的当前痛点与未来挑战结合起来，使培训真正配称公司的战略发展。
误区四：都在喊“支持业务”，那一切培训都以业务部门的需求为准
在我们过往的咨询案例中有不少企业提到，他们在做培训需求调研的时候，会针对全员发问卷并访谈业务部门负责人。
在问卷和访谈中都有这样一个问题：“在以下课程或者学习主题中，你（或者你的团队）想要学习哪些内容？如有其他请补充。”然 后结合业务部门的需求来制定培训计划。
在这种操作方式下，HR团队执行的是“满足”策略。
但是，我们必须要清楚地认识到，搞培训不是为了满足个人的学习需求，而是为了满足组织的发展需求。如果单单依靠业务部门直接提课程需求就把培训需求澄清，那就是把培训定义为“支持性工作了”。
但实际上，HR部门或者学习发展部门，应该是企业内部的一个“咨询专家角色”。需要综合考虑业务战略、部门目标、学习需求、组织发展阶段等关键要素，结合组织的人才战略进行细化分析与排序，将各方的诉求“转译”成培训计划。
如果这个“转译”的工作变成了单纯的调研与课程采购工作，那培训注定无法真正支持战略。
误区五：要证明培训价值，全靠训后评估
培训的效果离不开柯氏四级模型，从反应、学习、行为与成果四个层级去评估。但不是所有的培训都有立竿见影的效果，比如行为改变的培训需要一个行为改变周期，针对绩效结果的培训则需要一个更长的业绩周期。
因此我们建议要做“训后评估”，跟要做“训前界定”。即在训前明确可衡量、可达成的培训目标。通过培训达成哪些短期的成果与长期的成果，以目标来对参训人员进行宣导与考核，而不是在训后再做评估。
除了训前的目标设定，要多做“学习评估”，少做“效果评估”。
学习评估不单单是了解参训者对于课程内容、讲师、培训安排的满意度，更多把关注点集中在学到了什么，要转化为什么样的行动。其中行动的转化包括可以立马开展的行动有哪些（短期目标）、需要长期关注或创造一定条件才能开展的行动有哪些（长期目标）。
通过跟踪某一项行动计划落地的质量，来相对轻便又快捷地对行为与成果层级进行评估。
培训乃至企业的学习与人才发展，是长期主义行为，是驱动组织实现可持续、高质量增长的关键因素，不要高估其短期的成效，也不要低估长期的改变。
更多组织与人才效能相关专业内容，尽在科石咨询公众号与视频号，敬请关注！
