效能竞争时代，如何考核领导力？
领导力如何评价？建领导力模型？搞人才评鉴？
对于多数企业来说，业务侧认可评鉴的前提是认可模型，认可模型的前提是认可建模逻辑，加上亲自参与和深度共识。
扪心自问，你家的领导力模型和评价方法、评价结果，业务老大们理解吗？认同吗？有感觉吗？
包括这些评鉴方法，一揽子的经典方法，且不说开展的时间成本，对于过程和工具，大家理解、接受吗？
这其实是一个普遍问题。那么，如何更加有效、轻便的考核中高阶管理层的领导力？
回到领导力的本质。什么是领导力？
领导力就是打胜仗？领导力就是带领团队打胜仗？
都不够准确。谁都带团队，谁都有可能打胜仗。领导者自己能力强也有可能打胜仗。
领导力，是因为团队，所以打胜仗。
因此，领导力的本质是因人成事，还有后半句叫组织向前。
领导力的本质是这八个字叫因人成事，组织向前。
因为团队管理的好——排兵布阵、兵马粮草、点兵点将、论功行赏，才能打必赢之仗，才能打赢更大的仗。
这叫因人成事。
打胜仗同时还能将能人、牛人、强个体的能力沉淀为组织能力。以至于团队中有更多的人可以学习和复制这种能力，持续打胜仗。
这叫组织向前。
那么，如果想明白了领导力的核心是什么，接下来如何证明这个团队是有战斗力的，如何证明团队是不断的进步的，战斗力是强的，是有效能有产出的？
一个思路是，重点看人效指标。
因为人效不等于人头数，人效不等于人少，人效等于战斗力，人效等于绩效实现的能力和效率。
上海有一家知名的民营科技公司，CEO问我，杨老师，现在的重点是干部的领导力，过去都是因为技术强提上来的，但现在问题很大。我们定了一些导向，比如管理层的关键任务、关键能力。但是评价起来很有难度。
按照顾问团队对这家企业当前发展阶段的了解，我们的建议就是：领导力=团队战斗力=团队人效。
人效表现好，说明领导力强，弱化、轻量化领导力考核，转向对团队管理效能结果的评价，简单直接。
领导力强，领导者可以从管理条线上获得更大的机会和承担更多管理责任。
人效辅导到了推动落地阶段，人力资源部在顾问的帮助下，也经过高层领导的最终确认。我们有这么一句话，面向所有的业务老大、部门负责人，我们发出了一个原则，叫“无法证明人效，总包就不增长”。
这个总包，指的是人工成本总包。
因为人效代表人均产出，总包代表员工收入和个人回报。
同理，如果是正向去讲的话，人效提升越快，表现良好的话，人均收入就会得到高增长。
最终，追求的是一个“三高”的结果：高绩效、高人效、高收入。
高收入，建立在高绩效和高人效的基础上。
这是一个思考的角度，它不代表说所有公司都可以适用。
很多企业问，杨老师，人力资源负责人如何影响业务端？包括企业高层、董事长，总经理如何向下推人效？
我说很简单，因为人效其实是有点反人性的，部门负责人他们的这个本能是反对人效的，最好不要考核我人效，考核绩效就行了。
所以的话，必须要用一些手段才可以。那什么手段最有效？两个手段最有效。我的建议是要么恐吓，要么诱惑。
这两个词用的比较激进一些。
如何影响业务老大们主动自驱的关注人效？要么恐吓，要么诱惑。
无法证明人效，总包就不增长，这就是一个恐吓的手段。
什么叫诱惑？人效提升的高，明年调薪比例高，明年奖金多发，管理者领导力强，被认可，得晋升。
这些都是外部的典型做法。
